上期提到對初創公司而言, 關鍵字是「管理」。對現有事業而言,「現有制度」是再創新的主要障礙;然而對初創公司而言,主要障礙是「沒有制度」。

初創公司所擁有的構想,可能是一項產品或服務。這項產品或服務可能有銷路,有時其銷路甚至頗為可觀。它當然會有成本,也會有收益,甚至有利潤。而它所欠缺的則是一個可以生存、運作、組織起來的「機制」,使人們知道它的方向、應該做甚麼、以及成果如何。除非它發展成一個新事業,並擁有完善的管理,否則不論它的創業構思有多麼出色,吸引多少資金,產品有多好,甚至市場需求有多殷切,它都無法繼續生存下去。

初創公司的推動者必須多花時間到外面的世界去觀察,並傾聽顧客及公司推銷員的意見。初創公司必須建立一套系統,由顧客而非由生產者去界定「產品」或「服務」的範疇。初創公司應不斷地創造產品或服務的實用性及價值,作為對顧客的貢獻,並以此為一種挑戰。

初創公司應該記住這句行銷箴言:「顧客付錢給企業,不是要被企業改造,而是要企業滿足他們的需求。」

初創公司通常忽略市場為重心的要素,這是初創公司還在嬰兒期時易犯的一種疾病。在初創公司的創業期間,最嚴重的成長傷害有時甚至會造成永久性的傷害。

下面要介紹創業的另一個重要因素就是——創業者需要一個前瞻性的財務計劃,特別是現金流量與未來資金來源與運用的規劃。

前瞻性的財務計劃

《創業一年虧了500萬後 我得到十條慘痛教訓》的「十條教訓」中,第二、五、八及第九條,都可歸類為——未滿足前瞻性財務計劃的需要:

二、你的ppt做得很好,但想靠這個融資不可能!

五、甚麼時候該堅持,甚麼時候該放棄?

八、豬已經趴在風口了,可你能撐到風來嗎?

九、墨菲定律無處不在,你所擔心的就會發生,如何自救?

缺乏正確的財務重心及財務策略,則是初創公司成長到第二階段時最大的一個威脅。最值得注意的是,對任何快速成長的初創公司而言,這種情形對它們都可構成威脅。初創公司愈成功,缺乏財務遠見的危險性就愈大。

在創業之初。很少有創業者不在意錢財。但他們大都覺得創投資金來源不是問題,因此,他們都把重心放在利潤上。然而,對初創公司而言,這是一個錯誤的認知。或者我們應該說,初創公司應到最後再注重利潤,而不應該在創業之初就太注意它。現金流量、資金的來源及運用的規劃、控制應擺在最前面。沒有這三者,利潤不過是一個虛幻的數字,也許不用一年或一年半,這些利潤都變成夢幻泡影了。

初創公司需要進行現金流量、預測,以及制訂完善的現金管理規章制度。先進國家的創業家吸收了多年的經驗及教訓,在這方面做得比以前好多了(但是許多高科技公司卻仍然「秀才造反」——自我感覺特別良好,毫無節制地在浪費金錢)。有遠見的新一代創業家已經了解到一個事實:要達到創業目標,他們必須做好財務管理。

如果現金流量預測可靠,現金管理就不是一件難事。此處所謂的「可靠」,不是指「希望」,而是假設「在最糟糕的情況」。銀行界有一句古老的黃金法則:「在預測現金收入及支出時,現金支出要比預計日期早算六天,賬款回收要比預期日期多算六天」。如果整個預測都是以最保守的態度估計的話,就算糟糕的情形發生,公司也能平穩過渡,管理層不致驚惶失措。

財務遠見不需花費太多的時間,但需要許多這方面的知識。人們可輕易獲得有關這方面的管理工具,財務管理(Financial Management)教科書或市場上出售的相關軟件,都足以滿足這方面的需要。但有了知識和軟件還不夠,管理層一定要付諸實行。

建立管理團隊

在實際需要及財力負擔得起之前,新事業就需要及早建立一個最高管理團隊。

由於該文作者經營的初創公司在一年左右就結束營業,因此在其揭示的「十條教訓」裏,並未提及需要及早建立一個最高管理團隊的問題,這也是一般創業者最容易忽略的問題。

儘管初創公司已經成功的建立了正確的市場方向,並找到了它所需要的財務資金,也建立了財務、人力資源和管理制度。但幾年之後,它仍有可能碰到最嚴重的危機。正當它準備跨入「成人」企業的門檻時——成為一家成功而且制度健全的公司——卻會碰到似乎無人能理解的麻煩。它的產品一流,未來的願景也非常好,但是就是無法成長。不論是獲利能力、產品品質,還是其它重要領域,都無法正常地成長。

產生上述情況的理由總是如出一轍:缺乏最高管理團隊。事業成長過於快速,一個人甚至兩個人,顯然已經無法應付這種局面;現今需要的是一個最高管理團隊。如果公司此時還未組成一個最高管理團隊,可能為時已晚——事實上已經太遲了。在這種情況下,事業能繼續生存下去就很不錯了。但它將留下永遠的疤痕。多年後,公司的營運還是會受到這種管理不善的陰霾所影響。員工士氣將會受到打擊,他們對公司的夢想也開始破滅,並開始灰心喪氣。當初一起創辦公司的夥伴,心中會充滿怨恨,並感覺如大夢一場。 

解決的辦法其實很簡單:在真正需要之前,就建立一個最高管理團隊。這個團隊不可能一夜之間就成立,需要經過一段很長時間,它才能發揮作用。此團隊乃建立在相互信任及相互了解的基礎上,因此需要一段很長的時間。根據我們的經驗估計,至少要三年左右的時間。

小規模的初創公司,則無法負擔這樣一個最高管理團隊的費用。擁有五、六位高級頭銜及優厚待遇的最高管理團隊,不是一個小公司能負擔得起的。事實上,許多小規模的初創公司,都是由少數幾個人包辦所有業務。那麼團隊的規模如何才算適當呢?

其實解決這個問題的辦法並不難。就要看創始人是否願意建立一個團隊,來取代以前一手包辦所有業務的方式而定。如果這一、兩位創始人深信,他們必須包辦所有業務,那麼幾個月後,必定會出現管理危機。

初創公司創始人如何選擇自己的角色

創業者必須設定自己的角色、工作範圍以及與管理團隊成員的工作關係。

由於該文作者經營的初創公司在一年左右就凋零,因此在其總結的「十條教訓」裏,也未提及須設定自己的角色、工作範圍以及與管理團隊成員的工作關係。

建立一個最高管理團隊,可能是初創公司邁向創業管理過程中最重要的一個環節。然而對創始人而言,這只是第一步,因為創始人也需要考慮他個人的前途。

當初創公司成長時,創始人都承認這個事實,並說「終於如願以償了......」。每一個人都聽說其他創始人因未隨著新事業改變而改變,以致摧毀了個人及事業的恐怖經歷。然而接受此項事實還不夠,有一些是創始人必須要做的。很少創始人知道他應該扮演甚麼角色及如何處理人際關係。碰到這種情況,他們總是會問:「我應該如何做呢?」或許他們至少會問:「哪裏才適合我呢?」其實正確的問法應該是:「透過我的管理方式,這家公司還有哪些『客觀』需要?」只要初創公司有顯著的成長,或方向和特性有所改變(即產品、服務、市場,或所需的人才有了改變),初創公司的創始人一定要問這個問題。

創始人要問的下一個問題是:「我的專長是甚麼?對初創公司的所有需求而言,我可以有甚麼獨特的貢獻?」只有深思過這兩個問題後,創始人才能繼續問道:「我真正要做的是甚麼?我的信念是甚麼?我的後半生應朝哪個方向去努力?我所做的真的是初創公司所需要的嗎?我的貢獻真的那麼重要、實際、不可或缺嗎?」但是,當創始人被問到初創公司的需求、他本身的專長,以及他真正想要做的事時,他們的答案可能完全不同。

許多初創公司,特別是高科技初創公司,對本文討論的政策及技巧抱持排斥,甚至蔑視的態度。問題的關鍵在於,他們把「管理階層」和「我們是創業家」混為一談了。與其說這樣做是不拘形式,不如說是不負責任。古諺說得好:「沒有法律約束的自由,就是沒有自由。沒有法律約束的自由,就是放縱。」這種自由很快就會造成極大的混亂,並會演變為暴君獨裁式的統治。想要維持並強化創業精神,創業家必須有遠見,並嚴以律己。事業的成功將會引出新的管理需求,因此,初創公司必須及早準備因應這些新需求。最重要的是,創業家要有強烈的責任感。歸根究底,創業型管理能提供給初創公司的,就是讓創始人負起切實的責任。◇