美國資深記者的轉型創業日記

新工作讓我學到的另外一件事是，雖然人們依舊把這個行業稱為「科技行業」，但事實上，如今技術已經不是關鍵所在。

圖／網絡圖片

（接上期）
這就是我們的業務：購買我們的軟件，銷售更多的商品。這種模式無可厚非，但進行自我宣傳或描述公司業務，HubSpot並沒有遵循同樣的方式。培訓導師告訴我們，我們每天發出的數十億電子郵件並不屬於垃圾郵件的範疇。相反，我們將這些電子郵件描述為「受人喜愛的營銷內容。」這是培訓導師的原話。這句話背後的邏輯關係錯綜複雜：「垃圾」意味著來源不明的電子郵件，而這些電子郵件的收件人均通過填寫表格向我們提交了他們的聯繫方式，並允許我們與他們進行聯繫。我們的電子郵件可能不受人們歡迎，但嚴格來說，它們並非是來源不明的郵件，因此也就不是垃圾郵件。即使我們和客戶發出了數以十億計的電子郵件，但我們並不想騷擾其他人——事實上，我們試圖為人們提供幫助。通過一封接一封的發送信息，每一次都採用不同的主題，我們可以發現人們的真正需求。我們在了解他們，在聆聽他們的聲音。

因此，我們的官方說法是，HubSpot憎恨垃圾郵件，希望杜絕垃圾郵件。我們希望保護人們免受垃圾郵件侵擾。發送垃圾郵件的都是壞人，而我們是好人。我們的郵件不是垃圾郵件。事實上，我們的郵件與垃圾郵件截然相反。我們的郵件是反垃圾郵件。它是阻擋垃圾郵件的屏障——是垃圾郵件「避孕套」。

來到這家公司，讓我感覺置身於一座偏遠的海島，一群人已經在這裏與世隔絕地生活了許多年，他們制定自己的規則、儀式、宗教和語言，在某種程度上，甚至創造了屬於他們自己的現實。事實上，這種情況在所有公司都存在，但基於某些原因，科技初創公司更傾向於集體思維。幾乎每一家科技初創公司都是如此。要想在這類公司工作，先決條件是相信你的公司不只想著賺錢，你所做的工作有特殊的意義和目的，你的公司有神聖的使命，而你希望成為這個使命的一份子。

在HubSpot，員工需要遵守公司文化準則。這些準則整理了一些不同尋常的語言，並列出一系列共同的價值觀和信念。文化準則類似於某種宣言，是一個128頁的幻燈片文件，名為「HubSpot文化準則：創建我們熱愛的公司。」

這套準則的創建者是HubSpot的合夥人之一。在公司內部，人們通常直呼他的姓哈米斯，有人甚至將他視為精神領袖。哈米斯稱自己花了100個小時製作這個幻燈片。面試我的人正是他和另一位合夥人布萊恩‧哈利幹。幾天後，他給我發來了幻燈片的鏈接，我想這是他吸引我加入公司的誘餌。他說，這個幻燈片「描述了HubSpot的文化。」

文化準則描繪了一種公司烏托邦，認為個人需求要讓位於集體的需求——其中一條幻燈片提到「團隊大於個人」——並且員工不需要擔心平衡工作和生活的問題，因為工作便是他們的生活。

文化準則中問道：「成為一位HubSpot人意味著甚麼？」然後定義了這一術語的含義，並解釋了哈米斯所稱的HEART理念，即謙遜、高效、適應能力、卓越和透明。HubSpot的員工要想成功，必須具備這些品質。真正具備這些品質的HubSpot員工可以「創造奇蹟」。

哈米斯也承認，文化準則中的許多內容都是「期待實現的目標」，這意味著HubSpot在實際工作當中並沒有將其中一些價值觀付諸實施，而是期待未來落實。HubSpot的價值觀之一是透明，並非簡單的透明，而是「從根本上做到不同尋常的透明。」

文化準則成為公司開展公關活動的妙招，吸引其它許多初創公司競相模仿。哈米斯把幻燈片在網上發佈之後，其點擊率已經超過100萬次。這令他備受鼓舞，他正準備寫一本與公司文化有關的書。

哈米斯的文化準則包含了HubSpeak的許多要素。例如，文化準則指出，如果有人辭職或被解僱，公司會用「畢業」來代替這種事情。加入HubSpot的第一個月，我在市場營銷部門便見證了許多次畢業。所有員工都收到了「頭蓋骨」的電子郵件，內容是：「特此通知各位團隊成員，德里克已經從HubSpot畢業，我們很期待看到他如何在下一次大冒險中發揮自己的超能力!」這時你才會發現，德里克已經離職，他的辦公桌早已被收拾乾淨。德里克的上司將在無人知曉的情況下，安排他從公司消失。人們就這樣離奇消失，就像Spinal Tap樂隊的鼓手們一樣。

沒有人會談論「畢業」的人，甚至沒有人會討論把離職描述為「畢業」是多麼古怪的做法。事實上，我從未聽到有人嘲笑HEART理念，或者拿公司的文化準則開玩笑。所有人好像都覺得這些事情再正常不過。

HubSpot的員工會談論成為「擁有超能力的超級明星」，他們的使命是「激勵他人」和「成為領導者」。他們談論專心「取悅客戶」（delightion），這個杜撰的詞出自哈米斯之手，意思是讓客戶高興。

理想的HubSpot員工，應該具備一種品質——GSD，代表「即使是令人噁心的事情，也要做好。」它被用作形容詞，例如「考特尼總是保持超級GSD的狀態。」客戶培訓研討會的負責人被稱為集客式營銷教授，屬於HubSpot學院的教職員工。我們的軟件具有神奇的力量，只要人們使用它——等一下——就會產生 1+1=3 的效果。哈利幹和哈米斯在HubSpot年度客戶大會上首次提出這一神奇的理念。

在他們身後，一個巨大的幻燈片上寫著「1+1=3」。從那之後，這個理念便成為公司的口號。人們將「1+1=3」的理念，作為評估新想法的衡量標準。有一天，公關部負責人斯平納對我說：「我喜歡這個創意，不過我不確定它是否產生1+1=3的效果。」

事實證明，我太天真了。我用25年時間報道科技公司，我以為自己非常了解這個行業。但在HubSpot，我發現許多我信以為真的事情都是錯誤的。

例如，我以為科技公司首先都有偉大的發明，比如一款出色的軟件等。例如在蘋果公司，史蒂夫‧喬布斯和史蒂夫‧沃茲尼亞克建造了一台個人電腦；在微軟，比爾‧蓋茨和保羅‧艾倫開發出編程語言和一款操作系統；謝爾蓋‧布林和拉里‧佩奇創造出谷歌搜索引擎。科技公司要將工程設計放在首位，其次才是銷售。這是我對科技公司的理解。

但HubSpot卻截然相反。HubSpot最初聘用的職位包括一位銷售總監和一位市場營銷總監。哈利幹和哈米斯分別擔任這兩個職位，儘管他們沒有任何可以銷售的產品，也不知道他們要做甚麼產品。HubSpot最初就是一家尋找產品的銷售公司。

另外，新工作讓我學到的另外一件事是，雖然人們依舊把這個行業稱為「科技行業」，但事實上，如今技術已經不是關鍵所在。我有一位朋友從上世紀80年代開始在科技行業工作，曾是一位投資銀行家，目前為初創公司提供諮詢服務，他表示：「如今，發明偉大的技術已經無法得到回報。關鍵是商業模式。如果你的公司能夠迅速擴大規模，市場便會給你回報。關鍵在於迅速把公司做大。不需要盈利，只要擴大規模就可以。」

這正是HubSpot的做法。所以，風險投資家才會在HubSpot投入大量資金，他們才會相信HubSpot的IPO一定能取得成功。也是基於這個原因，HubSpot才會招聘如此多年輕人。這是投資者希望看到的：一大批年輕人，開開心心地工作，談論著改變世界。這種做法很受歡迎。

此外，招聘年輕人的另一個原因是成本低。HubSpot目前仍在虧損，但公司的業務屬於勞動密集型。如何以儘可能最低的工資，吸引數百人從事銷售和營銷工作？一種方式就是招聘大學畢業生，並讓工作看起來很有趣。為他們提供免費的啤酒和桌式足球。把工作場所裝飾成幼兒園和兄弟會聚會場所的樣子。舉行派對。只要做到這些，你便能找到無數年輕人，領著3.5萬美元的年薪，願意在狹窄的房間裏埋頭苦幹。

除了各種有趣的硬件，你還要創造一種假相，儘量讓工作看起來富有意義。假如千禧一代不關心收入問題，但使命感可以給他們帶來巨大的鼓舞。你就要給他們創造一個使命。你告訴員工他們有多麼特殊，加入這家公司是多麼幸運。你告訴他們，在這裏獲得一份工作要比考入哈佛大學難得多；公司之所以選擇他們去實現一個非常重要的使命，去改變世界，是因為他們具備超能力。你要製作一個團隊標識。給每個人發一頂帽子和一件T恤衫。你要編寫一套文化準則，談論如何創建一家所有人都熱愛的公司。你要用一些人可能一夜暴富的前景來吸引員工。

2014年末的一個星期四，我來到老闆的辦公桌前，告訴他我得到了一個新的工作機會。新工作要在1月份入職，但我還是提前6周通知了他。他要求我重新考慮一下。但我告訴他，很感謝他的建議，但我已經下定決心。

我知道，很快就會有消息傳出，說我即將「畢業」。走出大學校園30年後，知道自己將再經歷一次「離校」儀式，是一種很奇怪但又令我感到滿足的感覺。我要像過去幾個月目睹的其他HubSpot畢業生一樣，「在下一次大冒險中發揮我的超能力!」

但當天晚上，「頭蓋骨」給所有HubSpot信徒的電子郵件中，卻對此事隻字未提。這意味著，我被解僱了——那個周五將是我在公司的最後一天。◇