小鎮商人本色的大企業家山姆華頓(上)

沃爾瑪創辦人山姆華頓。（Getty Images）

山姆華頓創辦沃爾瑪就是為低收入的窮人著想，將物品的價格壓得極低，讓窮人買得起。

沃爾瑪連續3年在美國《財富》雜誌全球500強企業中居首。
（Getty Images）

沃爾瑪是世界上員工最多的企業，約有195萬名員工，分佈於全球14個國家。（AFP）

山姆華頓以特有的幽默感和魅力，把開幕式和公司集會變成振奮士氣的聚會；他不在度假勝地或報表中找靈感，他到工作現場找靈感，他經常帶著一大袋甜圈圈到收貨碼頭去和員工聊天。

　　華頓歡迎任何員工與他聯絡，討論業務上的問題，提出批評或構想。任何寫信給他的人，都會得到他的親筆回函……

2008年下半年的全球金融海嘯，幾乎讓百業蕭條，生產停頓、關廠到處充斥，不過，在經濟大衰退時節，仍有屹立不搖，甚至業績不減反增的廠家。舉世聞名的「廉價商場」沃爾瑪（Wal Mart）就是其中之一。

提起沃爾瑪，為人所知的是，一方面它販售的商品非常低廉、惠澤消費者；另一方面，沃爾瑪的成功又使其投資者（股東）的投資回報率非常高。不過，許多人對於沃爾瑪的低工資和差勁福利卻感到詫異，它的巨大影響力迫使生產活動大量外包至海外，我們也驚訝於沃爾瑪對小型獨立零售店的生計所造成的破壞性影響。

對於沃爾瑪的功過，恐怕不太可能有標準答案，也不太可能得到共識。不過，在爭議當中，我們卻不禁對沃爾瑪的出現，以及如何崛起感到好奇，更想知道其創辦者到底是何許人物。

沃爾瑪創辦者的名字叫山姆華頓（Samuel Moore Walton, 1918～1992），在《富比士二百年英雄人物榜》（Forbes Greatest Business Stories of All Time）這本書中，以「窮人的福音」稱呼華頓。顧名思義，華頓為窮人造福，而其創辦沃爾瑪就是為低收入的窮人著想，將物品的價格壓得極低讓窮人買得起。茲參酌該書介紹華頓其人其事。

窮人的福音──華頓

華頓在1918年出生於美國奧克拉荷馬州。小時候就和弟弟以推銷雜誌、擠牛奶、送報紙等工作貼補家用。華頓就讀密蘇里大學，1940年得到商學學士學位。畢業後就在潘尼百貨公司（J. C. Penney）工作，對顧客服務哲學有了體悟，也發覺自己適合零售業，於是確定了自己該走的方向。

二次世界大戰時，華頓放棄工作從軍。戰後，像其他退伍軍人一樣，華頓充滿自信急於彌補在戰爭中損失的歲月。他沒回潘尼百貨公司，而是向岳父借了2萬5千美元，買下在阿肯色州新堡（Newport, Arkansas）的賓富蘭克林商店（Ben Franklin Store）開始自行創業。賓富蘭克林是知名的雜貨店，與伍爾渥斯（Woolworth's）和麥可瑞斯（McCrory's）齊名。

1950年時華頓已經把新堡的賓富蘭克林經營成該區最成功的一家店，但卻因為失去租約被迫結束營業。他遷往班唐維拉，又買下一家賓富蘭克林，更名為華頓廉價商店（Walton's Five & Dime）。整個50年代，在賓富蘭克林大型連鎖店系統中，華頓不斷增加「華頓式賓富蘭克林」連鎖店。過程中，他學到日後建立王國的第一課：面積2萬5千平方英尺的大店，可以在5千人不到的小鎮生存，只要它能吸引方圓10或20英里的鄉間居民前來購物。

華頓隨時留意全國各連鎖店的動態。當他聽說明尼蘇達州有家「自動式」賓富蘭克林商店，就搭巴士親自前往參觀。那個年代，大多數商店的貨架都繞著櫃台擺設，由店員為顧客拿商品。但是，自助式商店的貨物陳列在四面貨架上，顧客可以自行查看、比較。由於用人成本低，商品的售價也略低。華頓回來後，也開了一家自助式的華頓廉價商店。

1948年，可薇娣（E. J. Korv.ette's）在紐約市開張，1953年，安後（Ann & Hope）在羅德島開始營業，他們是第一代折扣商店，營業方針是「買得低、堆得高、賣得廉。」華頓特地去探訪新開的折扣商店，並與店經理討論經營心得。

50年代末期，華頓又嘗試新做法，在幾家旗下的「華頓家庭中心」（Walton's Family Center）增添許多種類的商品。1962年初，他準備與賓富蘭克林合作開折扣商店，但被拒絕，因為他們無法以華頓要求的低價出售商品。不過，他們倒是建議華頓去看看葵斯吉（S. S. Kresge）低價連鎖店新開幕的折扣商店K商場（Kmart）。

沃爾瑪商場開張

沒多久，華頓就模仿K商場開了一家折扣商店，連名稱都相仿，叫沃爾瑪商場（Wal Mart）。這個第一家沃爾瑪商場開在阿肯定州的羅吉斯（Rogers, Arkansas），人口僅4,500人，開幕日期為1962年7月2日。

第一家沃爾瑪商場的店面簡樸，店內貨品整齊堆放在地板和桌面上。整體看來，它一點也不像日後外型新穎、內部整齊劃一的沃爾瑪商場。而且與日後苦心建立的複雜程序相比，它當時和供應商的關係也不平順。在華頓要求的價位下，供應商所能提供的商品有限，例如：生產商不願以折扣價出售高品質產品。有些甚至完全不願與沃爾瑪商場打交道，不願與「大賣場」沾上關係。

華頓一邊試驗沃爾瑪商場的經營模式，一邊繼續經營賓富蘭克林商店。沃爾瑪商場利潤微薄，但他精心改進新店，調整展示，改進產品組合，持續尋找更好的貨源。華頓盡可能抽時間去現場，甚至在打烊之後。失眠時，他經常帶著一大袋甜圈圈到收貨碼頭去和員工聊天。華頓不在度假勝地或報表中找靈感，他到工作現場找靈感。

折扣商店的利潤微薄，目標是要以多銷補薄利。但是幾家商店的利潤不足以支持快速的擴充，因此沃爾瑪商場早期成長緩慢。華頓看見到處有被大連鎖店忽略的小鎮，就向銀行、保險公司、個人借貸增設分店，可是這些貸款還是無法滿足資金的需求。

1970年，沃爾瑪商場的股票上市，籌得500萬美元，增建6家分店，並完成第一座發貨中心。這一次及後續的股票發行，使公司有充足資金來實現華頓的計劃。華頓在沃爾瑪商場成立後的第一個10年內，共設立了39家分店，之後在70年代增設了452家，80年代則有1,237家。自1970至1990年，沃爾瑪商場的股價不僅勝過股市整體表現，甚至勝過任何投資人的幻想。1970年以1,650美元購買的100股，到1992年時值260萬美元。

隨著股票上市，沃爾瑪商場的主管們開始加入正式的利潤分享計劃，次年其他員工也加入，華頓還為了沒能早點想起他們而後悔。在公司工作滿一年，每週工作超過12小時的員工，平均可以領到年薪5%的紅利。但紅利是先記在賬上，直到人離開公司才領取。由於紅利是以公司的股票支付，而股價飛漲，許多經理退休時都成了百萬富翁，甚至許多按鐘點計酬的員工也是如此。

激勵士氣三原則

利潤分享計劃是吸引員工長期留在公司的一大誘因，但華頓仍要花許多時間，想辦法讓員工喜歡他們的工作。雖然沃爾瑪商場的定價較K商場及目標商店（Target）略低，但真正能讓沃爾瑪商場與眾不同的，卻是銷售人員。其它商店不重視服務，沃爾瑪商場的人員卻非常友善、熱心、樂於幫忙，華頓仰賴他們多方面服務顧客而使沃爾瑪商場成功。

華頓以三項原則來激勵士氣、保持溝通。第一，他盡可能參加新店開幕式。華頓以特有的幽默感和魅力，把開幕式和公司集會變成振奮士氣的聚會。他通常在開幕式結束或開頭時跳上桌面，帶領大家為沃爾瑪商場歡呼萬歲。有些商店甚至組成員工啦啦隊，還編寫歡呼詞，帶著大家練習。華頓發現，員工希望歸屬於想擁有員工的公司，而他們在沃爾瑪有歸屬感，為其歡呼就像為自己歡呼。

華頓的第二項原則是，他在公司報紙《沃爾瑪天地》（Wal-mart World）開闢專欄，每個月親自執筆。1983年，他在專欄中挑戰眾同事，要他們幫助公司締造稅前純益增加8%的紀錄。華頓寫說，如果他們辦得到，他願意到華爾街沿路跳草裙舞。結果沃爾瑪商場的員工真的辦到了，華頓也信守承諾，因此到處出現華頓穿草裙（在西裝外面）在華爾街沿路跳舞的鏡頭。這樣做或許有損尊嚴，但也大有收穫，確保沃爾瑪人人皆知，顯示沃爾瑪商場在零售業是何等的炙手可熱！

第三項原則是，華頓歡迎任何員工與他聯絡，討論業務上的問題，提出批評或構想。任何寫信給他的人，會得到他的親筆回函；任何到班唐維爾去找他的人，必定會見到山姆先生（許多員工這樣稱呼他）。

1973年，第一次石油危機使能源價格飛漲，沃爾瑪商場也和其它同業一樣，遭受意外的打擊，華頓感到自己似乎成為那波價格上漲的受害者，他從此修正經營方式。石油危機過後，所有沃爾瑪商場的新店，距離最近的發貨中心都在12小時車程內。群聚的商店可以有效率的補給，減低油價上漲的衝擊。

身為沃爾瑪商場總裁的華頓步調急迫，目標卻極卑微，只希望能永遠提供顧客更好的服務和更低的價格。為達到這項目標，他敦促各主管重新思考自採購到收銀台各項作業流程。

沃爾瑪商場最愛的做法是全程參與製造過程。1984年，克林頓（Bill Clinton）擔任阿肯色州長時曾向沃爾瑪商場求援，因為當地一家製衣廠不敵國外競爭者，即將失去最大客戶。華頓和主管商議後，告訴克林頓：「我們要試試看，是否能做一件我們從未做過的事。」

於是，有別於以往都是直接向遠東地區購買法蘭絨襯衫的訂貨流程，沃爾瑪商場把大筆法蘭絨襯衫訂單轉給那家本地工廠。但是因為沒有一家美國紡織公司的產品符合規格，布料仍得由國外採購，而且須由沃爾瑪商場自行負責。沃爾瑪商場為此事大費周章，但此舉也為他們贏得「把生意帶回阿肯色州」的讚譽，同時他們更能就近與廠商合作，以彌補效率的不足。◇（下周待續）

文／吳惠林