世界頂尖的領導者都是以身作則的人。潘世奇汽車集團 （Penske Automotive Group） 創辦人、董事長兼行政總裁羅傑•潘世奇 （Roger Penske） 時常到各地經銷商與技師邊喝咖啡邊討論工作進度，因此大家都很敬重他。
麥拉倫集團（McLaren Technology Group）創辦人羅恩•丹尼斯（Ron Dennis）對麥拉倫車隊在F1（一級方程式賽車）的王者地位功不可沒，如果沒有他積極參與，麥拉倫車隊就不會有今日這番成就。眾所周知，丹尼斯在每場比賽前都會巡視麥拉倫賽車，確認車子的各項性能符合預期。
在當今商場，企業領導人能否以身作則，一樣很重要，它能促使公司團隊互信與團結，同時培養有才幹的接班人。身為領導者，如果你想快速達陣，那就身體力行，當個表率。
傳承理念
以身作則的領導者都有堅定的理念，他們的理念會體現在外在行為。
為甚麼要叫人知曉你的理念、了解你的理念呢？因為總有一天你要交棒，必須有人傳承你的理念，你才能延續企業核心價值。
舉個例子，假設你的企業理念是勇氣，你自身勇於冒險；可是當你的員工嘗試某事失敗時，你卻責罰他們，甚至把他們降職。這樣別人會覺得：你並非真心希望他們去冒險。那麼，你這個理念就無法開花結果，無法傳承下去。
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學習放手
一家卓越的公司，部屬都會跟領導者學習，領導者會給員工舞台，鼓勵員工創新。但領導者也明白自己並非全能，他會跟部屬、合作夥伴或其他專家學習。
一個人不可能邊說話邊傾聽，以身作則的精神包括知道何時自己開車、何時換人開。這種能力是可以培養的，你會越來越懂得何時該下放權責、何時該插手修正方向。不要動不動就想插手，你栽培的新駕駛已經看過你開車了，信任他們吧。
想在這種彼此互動中傳達你的理念，你必須與部屬有共鳴，你應該親切真誠的對待部屬。我們不可能一直帶著面具，所以做你自己就好。有些領導者喜歡與員工溝通，一旦收到員工的感謝信，便會寫一封長長的回信。如果這不是你的領導風格，也沒關係，保持你的一貫風格更好，一封簡短的回信，員工就知道你看過他的信，且感謝他的來信。你真誠的每個小舉動會聚沙成塔的。
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承認錯誤
以身作則的領導者在做法上有時候會失誤，一種常見的疏失便是對人有所期許，卻沒有給予應有的獎勵（比如晉陞）。例如你告訴員工希望他們能夠有所創新，可是打考績的時候卻沒有把創新列入考核，員工沒有得到任何獎勵。這種情況也許會有短暫的效益，但不是長久之道。
另外一種情況是，領導者可能標準定得太高，沒有設身處地了解員工真正的能力，因而得不到預期的結果。此外，以身作則也是需要做功課的，你對人對事了解得越多、考慮得越周全，你就越明白自己的角色，你的所言所行也就越不易脫軌。有時候，領導者在碰到不懂的事情或狀況外的時候，可能會出於自尊或害怕丟臉而裝懂。
不過你放心，沒有人期望你完美。情緒智商需要歷練，人都有犯錯的時候，放輕鬆一點。犯錯時，最好的辦法就是承認錯誤，告訴自己：「這次不是我的最佳表現，下次我要做得更好。」當你坦然認錯、負起責任時，大家都會尊敬你。
不願以身作則的領導者會面臨一種危機：如果你的員工發現，你宣揚的理念和你的行為有落差，他們就不會相信你，也不會尊敬你，而失去人心就難以挽回了。一旦如此，你就很難帶動團隊奮鬥下去，因為無論你號招大家做甚麼，都不會有人響應。
打頭陣是致勝之道
以身作則是以利人利己為原則。如果你不親身實踐你的理念，大家就會認為他們也不必實踐你的理念。因此，如果你自己不做個表率，那沒人實踐你的理念也就不意外了。
以身作則的領導者能夠激勵員工士氣。員工看見你的自信，他們也會產生自信，當整個公司都如此同心協力時，你就所向披靡了。
所以，把握機會吧，犯錯沒關係，但你要打頭陣，這比完全退居二線來得強。
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