一些擴張有道的企業，能夠長年為股東帶來豐厚回報，投資者只管持有不用換碼，放在一旁每過一段時間才查看股價，發現「又有進帳」。讓「股彈」飛20年，像LVMH升逾600%（未計股息收入，下同）的穩陣大藍籌並非「不存在」，翻4至10倍的例子有必和必拓、麥當勞、微軟與標普全球等，漲幅跨1,000%的「股王」級別則可數Adobe、貝萊德、康師傅及港交所。
不難想像新經濟板塊的天空同樣煙花盛放，上市迄今面書升6.4倍、美團升4.3倍、DocuSign升7.1倍，均步步高「升」。
這批強勢股背後存在些甚麼共通點？答案就是做好自己工作外，還要懂得收購。
倍翻股的共通點是「懂得收購」（來源：谷歌；截止日期：27/1/2021／大紀元製圖）
合併讓雪球滾更大
股神巴菲拉說過：「人生就像滾雪球，你只要找到濕的雪，和很長的坡道，雪球就會越滾越大。」（原話：Life is like a snowball. The important thing is finding wet snow and a really long hill.）
合併可以令雪球一次過變得更大，然後再繼續滾。
公司合併焦點不是市場眼中的「又是投行大挖一筆的時候」，它的實際意義是給併購者創造更好的營商、競爭環境，開闢一條康莊大道讓更多車、馬可以一起往前奔。於不同階段進行不同的收購，建立單靠公司內部難以實現的優勢。別以為併購者給了很多溢價是愚蠢行為，這可不一定，將來賺的、省的更多。
唐代李益《飲馬歌》曰：「百馬飲一泉，一馬爭上游。一馬噴成泥，百馬飲濁流。」當年超人李嘉誠就是靠收購和黃，成事業轉捩點，當上華資入主英資四大洋行第一人，若沒有經過併購，李嘉誠又如何能「列爵」洋行？此外，「船王」包玉剛為何要堅決與怡和決一雌雄，以高價搶下九倉，為的是達成「棄舟登陸」。
經濟課本常道收購的好處是規模經濟（economy of scale）或控制上下游，其實殺著是「吸獨」和「拔楚」，即能成大業。面書併WhatsApp因其「獨素」高，而吞Instagram則懾它風馳崛起，不出手便後患無窮。
收購是幹掉對手最快的途徑，美團與大眾點評曾在團購賽道的千團大戰中拼過你死我活，2015年美團乘稍佔優勢的時機，一箭定江山收購了大眾點評，經過接二連三的架構重組後將點評的原高管完全打散，核心人員逐一離開，5年後乾脆把點評一名剔除，現只剩「美團」。
另分享一些國際上「改寫歷史」級數的收購，2009年美國基金巨擘貝萊德買下巴克萊國際投資管理公司（簡稱BGI），從此破天荒「主動式」和「被動式」管理雙管齊下；2001年必和與必拓合併，正好趕在十年商品繁榮期前；2005年谷歌僅以低約 5,000萬美元併入Android，隨後用3年時間開發了手機操作系統；2019年倫交所收購Refinitiv，打造金融數據無敵堡壘。
小收購彌補小缺陷
合併不一定「驚天動地」才算宗好交易，很多小型收購是為了些小improvement，例如麥當勞於2019年先後入股一家、併購兩家科技公司，其中Dynamic Yield的機器學習系統可因應天氣、時間、交通狀況等而調整drive-thru菜單，冀顧客下單更多，而Apprente則以人工智能讓drive-thru服務變得更為快捷。
歐舒丹L'Occitane 於3年前斥資1,550萬美元，增持護膚品牌LimeLife股權至60.48%，LVMH及Kering這對時裝冤家更是經常出手「入貨」，另一對消費品宿敵Unilever和雀巢情況亦十分相似。
當然，合併也有很多失敗例子，如蘇皇、富通收購荷銀乃一大憾事，股東賠錢、震怒。經驗所得是越洋吞併他國的零售銀行乃兵行險著，凶多吉少。滙豐買恒生非常成功，但買美國Household即遇上滑鐵盧。心雄盲目舉債併購同樣沒好下場，如電盈和海航等。
合併也會為市場帶來另一些負面影響，如廸士尼收購21世紀福克斯後，股價雖然造好，但屢有傳出集團因過於壟斷而打壓異見人士，包括記者等，這可是嚴重企業治理問題，監管機構應儘早採取行動了解事件。
最後筆者發現，很多行業因長期過度競爭，又基於種種原因遲遲沒整合，一次又一次吹起減價戰號角，股東肯定「無運行」，員工亦不會好過，最終顧客更未必受惠，因為企業總要找些「暗位」減料以補失血。◇
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