第二條求生術: 跨網絡合作與影響力領導

請別以為我說這話的言下之意是:「對通用汽車好的就對美國好。」查爾斯.威爾遜(Charles Wilson)半世紀前時任「通用汽車」總裁時有過這樣一句名言。通用汽車當然希望僱進來的員工有辦法幫他們解決問題,懂得作批判思考,幫他們做出更棒的休旅車──但對於一直推出休旅車上市,是不是也該質疑一下?這就未必了;這是爭議很大的課題,因為有許多人覺得休旅車不利環保。還有,我敢說2001年若真有人有膽子質疑「安隆」能源公司或其合作會計師事務所「安達信」(Arthur Andersen),絕對犯大忌。有能力作批判思考的人,每每都會質疑司空見慣的老生常談,甚至身居高位的當權者。只是,有能力作批判思考的年輕人一多,未來的企業界真的會歡迎嗎?新世代的年輕人若是真的比較有辦法解決難纏的技術問題,那他們是不是也會問難堪的道德問題,對公司的操守有比較高的要求呢?就我和年輕人晤談的結果而言──我們會在第五章討論到這樣的課題──答案是「可能會。」

還有,若是員工有能力提供更好的產品和服務,為公司增加價值,這樣的員工對企業該盡的責任,同樣會有比較高的要求;企業對於這要求又會有何反應呢?批判思考的技能會不會因此要分疆劃界(compartmentalized)呢?──也就是有的時候可以用,有的時候不可以用,或者是只能用在某些問題上面。我倒不太覺得會這樣。但再來,批判或質疑的聲音會不會被公司一些莫名其妙的手法壓制下去呢?還有,批判和質疑的聲音假以時日真的會慢慢變成企業的良心嗎?說真的,通用汽車先前若是鼓勵員工對公司應該生產的產品作更積極的討論,而不是只求短期的股利,現在的競爭力應該會好很多。在此特別要提一下,豐田汽車據信會在2008年超過通用,成為全球最大車廠。眾所周知,豐田很注重員工積極參與決策,改進公司的產品,別的車廠在這一點上都望塵莫及。〔他們有套知名的「豐田生產工法」(Toyota Production System; TPS),後文會再論及。〕豐田不僅創造了全球首屈一指的生產利潤和產品品質,於油電混合車款和其它綠色科技的研發一樣拔得頭籌。所以,我想這會不會是因為他們的員工涉入得都比較深,以致於「企業公民」的責任感也比較強呢?

不過,這些問題目前都要暫時打住,因為,美國學校目前送出來的畢業生,多半還未具備問對問題、批判思考、解決問題、團隊合作,或是懂得以影響力作領導等能力──不論是在社區或企業,這樣的人實在都不多見。

第三條求生術: 隨機應變和靈活適應

如今正在浮現的職場新世界,輪廓相當複雜。從指揮下屬做事的階層權力組織,朝團隊合作的工作環境推進,轉變的速度不僅快,而且幅度既深又廣。同理,當今的個人和團隊於日常工作當中,面對紛至沓來的劇變、排山倒海的資訊、日益複雜的問題,都是身在組織的每一個人必須處理的艱鉅挑戰。而且,這些變化也為我們指明,當今職場需要的是一套不同於以往的基本求生技能:「隨機應變,靈活適應」。我在和各行各業的領袖晤談時,大家異口同聲不時都提到了這樣的技能。

克萊.派克就說他在「愛德華先進科技」共事的每一個人,現在都必須懂得「思考、靈活、改變、適應,想辦法運用各式工具去解決遇到的新式問題。我們的工作方式不時在變。我進公司已經4年,年年都因為業務的變化而做過徹底的重組;大家都必須懂得適應。」

摘自:《哈佛大學這樣教出孩子競爭力》方言文化出版提供◇

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