在美國，如果把亞馬遜（Amazon）公司視為一家商店，它則與沃爾瑪（Walmart）競爭；如視為一家設備生產商，則與蘋果公司對抗；如果視為一家數據服務提供商，則與IBM比拚。2015 年亞馬遜營收突破千億美元。《彭博商業周刊》記者布萊德·史東（Brad Stone）為完成其新書《亞馬遜帝國：傑夫·貝索斯與亞馬遜時代》，採訪了數百名亞馬遜現僱員和前僱員，還有該公司創始人傑夫·貝索斯（Jeff Bezos）的家人及朋友。在這個過程中，他發現了亞馬遜如何成為「萬有商店」的辛酸故事。本文為該書節選。

客戶說的每一件事都很重要

在亞馬遜（Amazon.com），有一種類型的電子郵件經常引起員工恐慌。郵件通常來自於某位向公司創始人和首席執行官投訴的顧客。傑夫·貝索斯有一個公開的電子郵件地址jeff@amazon.com。他不僅會閱讀眾多顧客投訴，還將這些郵件轉發給相關的亞馬遜員工，只加上一個字符——即一個問號。

一旦接到貝索斯帶著問號的電子郵件，亞馬遜員工的反應就像發現了定時炸彈。他們通常只有幾個小時的時間來解決這位首席執行官標出的事項，並針對事件原因準備好周全的解釋，他們的回答將會由一連串管理人員審閱，然後才呈交貝索斯本人。這種「升級郵件」是貝索斯確保客戶聲音總能被公司聽到的獨有方式。讓人難忘的一次「升級郵件」事件發生在2010年底。貝索斯得知，瀏覽過亞馬遜網站某欄目中潤滑劑產品的客戶會收到推銷各種凝膠及其它產品的推銷電郵。其後，電郵營銷團隊收到貝索斯發來的問號，知道這個話題很微妙，緊張地準備作出解釋。亞馬遜的直接營銷工具採取的是分散式管理，品類經理可以針對曾瀏覽特定產品類別但並未購買的顧客進行郵件推銷。這樣的活動做法往往會奏效；它們為亞馬遜帶來了上億美元的銷售額。不過在這個潤滑劑營銷郵件問題上，一位低階產品經理越過了適當的界限。但營銷團隊沒能得到發出解釋郵件的機會。貝索斯要求親自會面。

在美國西雅圖的亞馬遜總部，負責北美零售業務的高級副總裁傑夫·威爾克、負責消費品業務的副總裁道格·赫靈頓和主管全球營銷的副總裁史蒂夫·舒爾在會議室裏等著，直到貝索斯輕快地走了進來。他以慣常的「大家好」作為會議的開場白，然後就說：「那麼，史蒂夫·舒爾發送了有關潤滑劑的郵件。」貝索斯生氣的時候習慣說「等我五分鐘」，接下來就是他風暴式的發洩。但這次不一樣。他一直站著。他的眼睛緊盯著舒爾，後者的部門負責電子郵件營銷。「我希望你停止這種推銷方式」他說：「一封郵件都不寄出，我們也能打造一家千億美元的公司。」

接下來是一場激烈的爭吵。亞馬遜的公司文化素以當面爭執而聞名，這正是從貝索斯開始的。貝索斯認為，當各種觀點和看法互相碰撞時，真理自然會浮現出來。威爾克和他的同事認為，潤滑劑在超市和雜貨店都能買到，沒甚麼讓人尷尬的。他們還指出，亞馬遜通過這類電子郵件獲得了可觀的銷售額。貝索斯卻毫不在意；無論多少收入都不值得以損害客戶的信任為代價。最終他們達成共識，停止對這類產品發送推銷電郵。

亞馬遜員工每日的生活都伴隨著這樣的應急演習。「為甚麼整個團隊都得突然停止手頭一切工作，只為了應對一個問號郵件？」一名員工曾經在公司的半年度大會上提出這個問題。那次大會在西雅圖有1.7萬多個座位的Key Arena籃球館舉行。「客戶說的每一件事都很重要，」威爾克回答，「我們對每件事情都要調查，因為它們反映了我們流程上的某些缺陷。這是客戶為我們做的審計。我們將客戶當成寶貴的消息來源。」

這是亞馬遜內部日常生活中的矛盾之一：這個公司幾乎所有的重大決定都依賴於標準，比如是否推出或取消一些功能，或者一個新流程是否能消除所在營運中心效率低下的情況。但這些客戶報告的隨機事件（與那些客觀、確鑿的數據完全相反）也能改變亞馬遜的路線。

從書商到「萬有商店」

人們很容易忘記，直到不久前，大家還主要將亞馬遜看作一家網絡書商。如今在亞馬遜已經成了「萬有商店」，年度營收約千億美元，市值3,565億美元，成為全球市值第五高的上市公司，且增長前景幾乎沒有任何限制。大約3年前亞馬遜就在印度推出了一個電子商務網站，新開了一個網站，銷售高端藝術品，推出新款Kindle電子閱讀器和3款平板電腦，還制訂了推齣電視機頂盒的規劃，並為十多部電視劇的試映提供資金。亞馬遜的電子商務網站上有無數小型零售商店面；其網絡服務部門為成千上萬的科技公司、大學和政府機構維護電腦基礎設施。

現年52歲的貝索斯對科技的變革力量有著無盡的信念。他不斷將公司亞利潤進行再投資，用於提升現有業務以及開發新業務，這些舉動經常讓股東驚惶失措。他3年前個人出資收購《華盛頓郵報》，聲稱自己的樂觀、創新和長遠規劃將重振這家報紙，此舉出乎全世界的意料。他每周有一天兼職掌管自己的私人太空公司藍色起源（Blue Origin），這家公司正試圖降低太空旅行的成本。

亞馬遜有一些知名的怪癖——辦公桌是用門板改造的；會議開始時，房間裏的所有人都一言不發地坐著，看一份6頁的陳述文件。在這裏工作的要求之高是出了名的。然而關於這個公司如何運轉，貝索斯本人是甚麼樣子之類的信息，很難為外人所知。

貝索斯很少在大會上講話，接受採訪也只是為了宣傳新產品，比如、Kindle Fire。他拒絕就這種說法進行評論，說現在就反思亞馬遜的歷史還為時過早，不過他批准了很多對其朋友、家人和亞馬遜高層管理人員的採訪。早期曾支持亞馬遜並擔任董事會成員十餘年的風險資本家約翰·多爾將亞馬遜在公關方面採取的「柏林牆」策略，描述成「貝索斯溝通理論」。這其實是一種訓練有素的編輯形式。貝索斯拿著紅筆刪改新聞稿、產品說明、演講稿和致股東信，劃去任何不能傳遞簡單信息的內容：你不會找到任何比亞馬遜更便宜、更友好的地方去買你所需的一切。

貝索斯讓人感覺神秘的一個地方是他的大笑——脖子後仰，發出富有感染力的歡樂宏亮的笑聲。他經常大笑，即使其他人都不覺得有甚麼可笑的地方。這笑聲會讓人嚇一跳。「你絕不會誤解其中的含義，」亞馬遜前首席信息官里克·達爾澤爾（Rick Zalzell）說，「他是在降低你的怒火或疑慮，或者，他是在折磨你。」達爾澤爾說，貝索斯經常在其他人無法理解到他的高標準內容時，以笑聲為武器。

貝索斯、喬布斯，他們有相似的瘋狂

科技行業大佬身上從來就不缺乏情緒爆發的時刻。史蒂夫·喬布斯對待蘋果公司下屬反覆無常的態度與其對客戶的清晰見解一樣出名。他會在電梯裏開除員工，向表現不佳的管理人員大喊大叫。比爾·蓋茨也曾在微軟上演經典式發脾氣劇幕；接替蓋茨的史蒂夫·鮑爾默有摔椅子的愛好。英特爾前CEO安迪·格羅夫極其嚴厲、令人生畏，下屬曾經在績效評估時暈了過去。（待續）◇

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