告訴別人他們被解僱了，不管是為了甚麼原因，都是最難開口的情形之一。
你怎麼有勇氣告訴別人這個可怕的事實，同時還能表示對他們的尊重？艾德的公司在回答這個問題時，也替未來的發展植下根基。
幾年前，我本來是一家公司的高層主管，但公司在成長的時候迷失了方向。創業之初，它曾是一家關心員工的公司，然而，在新任行政總裁採取了把員工當成工具的政策後，一切全都改變了。
所以，後來當我成立自己的公司時，我希望在我的看管下，永遠不會發生這樣的事。這也就是為何我們發展出一套價值觀，幫助我們不論在甚麼情形下都要善待員工。
不過，最近在面臨關閉一間工廠並資遣員工時，我差點就迷失方向。還好有位員工大膽問了我一個重要問題，我才回到正軌上。
由於產業低迷不振，我們被迫整合製程。這代表我們必須關閉一間工廠，將所有的運作轉移至另一間距離這裏有三小時路程的工廠。
儘管我們希望所有的員工能一起過去，但實際上，我們知道他們大多不會跟著我們走。
那時，我很擔心工廠能否按時交貨給客戶，也擔心在可以想見的混亂時期要如何維持生產品質，還關心這個消息對我們的員工——許多人對我就像家人一樣——會有甚麼樣的影響。
在我能有計劃地解決事情以前，我一點也不想和他們任何一個人談這件事。但我的個人助理茱莉有不同的想法。
她問我：「艾德，讓他們知道這件事不就是一種對他們表示尊重的方式嗎？」她提醒我幾個月前，他們問我們是否會關閉工廠時，我們曾經承諾要告訴他們事實的真相。我們說，一旦有了決定，就會讓他們知道。
我忽然明白自己就算還沒弄好細節，也沒辦法不告訴他們這件事。我只是不曉得要怎麼做。
我討厭告訴他們將失去工作的壞消息，因為我覺得我讓他們失望了，儘管我知道這是正確的業務決定。因此我在找方法避免和他們面對面談。或許我可以用一紙備忘錄來解決？
茱莉問我對這件事的感覺。「除了可怕還是可怕」，我告訴她，「畢竟，是我僱用了他們大家。他們又沒有做錯事，只是碰上產業放緩。我滿腦子想的都是他們，但我們最好整合運作，並節省總開銷。」
這時，她鼓起勇氣逼我：「那麼，告訴他們事實，還有你的感覺——我以前看過你這麼做過，現在你一定也做得到。」
在對員工發表談話前十分鐘，我依然不認為我能做到。我不確定我真的會告訴他們這個壞消息，要不是茱莉再一次跑到我面前，並說：「發自你的內心告訴他們事實。你做得到的。」
我有好幾百個藉口可以不和他們說話，畢竟我還沒有詳細的計劃。我不曉得我們能否完成這複雜的關廠計劃並移轉運作。
當我終於說出這個消息時，我哽咽了，而每個人也都看到了。
他們以前肯定沒看過我，也就是他們的行政總裁，這個樣子。我是個優秀自信的哈佛商學院畢業生，受過的領導訓練是「絕不要讓他們看到你在流汗」。
我告訴員工，在知道他們大部份人會失業的情形下，這個決定對我來說有多麼困難。他們知道我看重他們。我宣佈還有三個月就會完成轉移，而我給每個人跟著我們一起走的選擇。
稍後，我們規劃出關廠的細節，運作經理叫大家如果要工作，就要做到最好，且為此感到驕傲，直到最後一天。他們真的做到了，而且也在期限內完成所有的出貨。
許多員工告訴我們，我們在這段期間對待他們的方式，讓他們希望能再為我們工作。這是我聽過的最棒的話了。
而這一切多虧了茱莉，她幫助老闆勇敢地與員工進行對話。她所使用的方法包括以下幾種：
老闆擔憂不曉得和員工談話後會發生甚麼情形，但她沒有因此批評他。
老闆擔心無法控制自己的情緒，會讓大家覺得他沒有「掌控事態」，因為他認為「掌控事態」是大家所需要的領導者風範，而茱莉對此表達了同情。
茱莉沒有告訴老闆要說甚麼，也沒有說這件事不難做到，因此也就沒有侮辱到他的智商。
當有人承受不了眼前困難時，茱莉做了該做的事：提醒他們過去的成就。
——摘編自《療傷的對話》商周出版社提供◇
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