星期五（6月16日）早晨，在線零售巨頭亞馬遜137億收購全食超市的消息不斷地以新聞警訊的方式出現在很多關注新聞人士的手機通知上。財經類媒體紛紛大頭條報道這個消息，並配以沃爾瑪（Walmart）、好市多（Costco）、塔吉特（Target）股價暴跌的消息，一時間「末日將至」的氣氛籠罩在傳統零售商的頭上。業界評論認為，這項收購的背後，實際是亞馬遜和沃爾瑪在爭搶誰能率先成為囊括一切消費群體和消費領域的「終極零售商」。
和亞馬遜收購全食超市幾乎同一時間宣佈的是一條關於沃爾瑪收購的消息，該公司宣佈打算收購知名男裝電子商務公司Bonobos，這項收購的金額只有3.1億美元，幾乎被亞馬遜收購全食超市的消息完全掩蓋，但對業界人士，這項收購同樣具有相當的指標意義，意味著沃爾瑪也在向亞馬遜的「堡壘」發出挑戰。
沃爾瑪向「高端店」衝刺
以營收而論，沃爾瑪是全球最大的公司，即使中國壟斷性的巨無霸國企也難以望其項背，但其市值卻只有亞馬遜的不到一半，很大程度上是因為在投資者眼中沃爾瑪是「過去」，而亞馬遜則是「未來」。當然另外一方面沃爾瑪也給人「低端」的感覺——大多數店面不在大都會區，顧客群不是來自收入頂端的家庭。
但沃爾瑪並不甘心把高端拱手讓給亞馬遜。《紐約時報》分析，收購Bonobos是沃爾瑪開始將經營觸角延伸到高端客戶的一部份。報道以其作者Neil Irwin的親身經歷展現了，高端人群的「襯衣」是如何一步步的從小商家的手中，轉到零售行業的兩個最大競爭者亞馬遜和沃爾瑪手中，目前作者正在這兩家中挑選。
Bonobos被認為是結合在線和實體店混合型銷售模式的創新者，它不僅提供網絡購物，也在主要城市經營商店，消費者可以在網絡也可到實體店訂貨，並享受送貨服務。Bonobos採用集中庫存及發貨的模式，所以實體店都是小店面，不會耗費太大的成本。如收購成功，沃爾瑪可以進一步學習如何在結合在線和實體銷售方面創新。
亞馬遜向「雜貨店」轉型
而對亞馬遜來說，收購全食超市的背後邏輯幾乎是同樣的，就是搶佔原本屬於「沃爾瑪」們的領域，即生鮮食品的銷售。不同於其目前的在線商品，至少現階段，多數消費者還是喜歡到實體店親自挑選然後帶回家，而不是在網絡上採購。亞馬遜早在2007年就開始推出有限度的生鮮食品銷售和配送服務，但並未太流行起來。
亞馬遜若想要進軍這個市場，也不可能在發貨倉庫中儲存生鮮食品，但是如果想要開設實體店，員工及店面的成本，會吃掉很多的利潤，而且亞馬遜經營實體店的經驗也相對欠缺。在這個情況下，亞馬遜收購數百家店面的全食超市，不僅可以接觸到不一樣的消費群眾，而且可以深入各地，學習經營實體店的「專業」。
全食超市對亞馬遜而言，將是讓消費者跨越網購生鮮食品「難以信賴」障礙的最後一關的跳板。行業分析人士表示，全食超市的零售店可以讓消費者對自己網購的食品有能夠「觸摸」得到的感受，如果他們相信網購的食品會和他們可以隨時在超市中看到的有同樣品質的話，他們可能最終接受亞馬遜成為自己的「食雜店」。
無論誰贏 小商家都會輸
以在線銷售為主的亞馬遜，大手筆買實體店，而以零售店為基石的沃爾瑪，則大力在技術上投資進軍網購領域；「精英」化的亞馬遜向低收入者的「買菜錢」招手，而以「平民」化為特色的沃爾瑪則收購高檔在線服裝店。手法有異，但雙方目標一致，就是成為提供消費者日常生活中所需要的所有物品的「終極」零售商。
《紐約時報》報道，沃爾瑪和亞馬遜多年來一直在關注對方的一舉一動，都想擊敗對方掌握大部份消費者。而「TechCrunch」網站則形容：「亞馬遜希望在沃爾瑪成為亞馬遜之前成為沃爾瑪。」但正所謂「一將功成萬骨枯」，亞馬遜和沃爾瑪的競爭對消費者或者是好消息，但對小業主和初創公司則是一個壞消息。
《候斯頓紀事報》的一篇評論說，如果你星期五早晨隱約聽到了骨頭碎裂的聲音，那後面是千萬個新創企業夢想的破裂。
《紐約時報》報道的作者描述了自己先是從一個香港裁縫那裏訂製襯衣，價格高、製作需6星期，但「非常合身」，後來逐漸轉向可以做出「幾乎很合身」且2天即可交貨的Bonobos，最後又轉向價格已經平民化，「不怎麼合身」但材料和做工都不錯的亞馬遜一項服務。這個過程對很多人是否都似曾相識呢？
文章說，亞馬遜及沃爾瑪都想成為「最大」，而在現在競爭激烈的環境中，可以經受得起價格戰和能在技術上砸錢的大公司較小企業幾乎具有壓倒性的優勢，讓各個行業出現「大者恆大、贏家通吃」的「鐵律」。競爭的最終結果是，多數業者退出市場，造成寡佔或獨佔的局面。消費者短期看會是贏家，但長期看呢？◇
亞馬遜如何挖沃爾瑪「牆角」
沃爾瑪仍是全美最大的「雜貨店」，亞馬遜正在爭搶這一領域，希望自己成為全能王者。
爭當「生鮮食品」供貨商 亞馬遜力推「Fresh」服務
日常雜貨，特別是新鮮食品，是實體店的最後「堡壘」，沃爾瑪近年大力擴張其店內的生鮮食品服務，並努力拓展「網上」業務，包括生鮮食品網上購物，實體店內取貨。亞馬遜在「生鮮食品」這一領域的應對一方面是試運行稱為「亞馬遜Go」的無人值守雜貨店，另一方面則是大力推廣其「Fresh」生鮮食品送貨服務。
相對於「亞馬遜Go」去年宣佈，但隨後遇到不少困難，亞馬遜「Fresh」的模式則更傳統一些，即網上訂購然後在2小時內送貨到府。亞馬遜日前推出名為Dash Wand（魔杖）的新產品——稱讓購買雜貨前所未有的容易，對Prime會員幾乎相當於免費送，並且附帶3個月的免費「Fresh」服務（通常是每月15美元）。
搶奪領取「糧食券」群體 低收入者Prime會員半價
儘管亞馬遜的「觸手」已經伸向美國以及全球每個角落，但沃爾瑪依然有相當「死忠」的客戶，就是低收入群體。據《華爾街日報》，沃爾瑪去年的營收中有130億元來自低收入民眾使用俗稱「糧食券」的SNAP購物，這個數額佔了全美糧食券消費額的18%。
為了把這部份客戶搶過來，亞馬遜這個月6日宣佈將為領取糧食券等政府福利的顧客提供半價Prime會員服務，每月只需支付5.99元就能享用Prime會員的無限量免費郵送，無限量使用Prime Video觀看電影和電視節目等服務。同時，亞馬遜在年初時已經宣佈將在夏天時加入可以收取「糧食券」的零售商的行列。◇
沃爾瑪如何搶亞馬遜「大餅」
亞馬遜無疑是電子商務的龍頭，但沃爾瑪正在全力趕上，並且動用了自己的核心競爭力。
員工數140萬對18萬 讓員工下班時「順路」送貨
亞馬遜的核心競爭力之一就是強大物流管理能力和由此帶來的迅捷的配送服務。在亞馬遜已經基本建立了自己的配送服務情況下，沃爾瑪還主要依賴傳統的配送服務如UPS或聯邦快遞，但沃爾瑪正在努力改變這一點，並且動用了自己的優勢，就是眾多的員工——亞馬遜美國有18萬員工，而沃爾瑪則有140萬員工。
沃爾瑪6月1日宣佈正在測試由超市員工在下班回家的路上「順便」送貨。加入該計劃的員工只要先在專用app中輸入下班回家路線，app即會計算出最符合效率的送貨路線。這是沃爾瑪降低「最後一哩」送貨成本，和亞馬遜在網購領域競爭的重要策略。如果測試成功，沃爾瑪在美國將立即就有140萬「送貨員」。
實體店4,672對「兩位數」 消費者店內取貨有「折扣」
相對於亞馬遜，沃爾瑪的另外一個優勢就是有數量龐大的實體店，目前沃爾瑪在美國有4,672家實體店，而亞馬遜的實體店數量可能只有兩位數，這個優勢比員工數的優勢還要大。為了發揮這一優勢，沃爾瑪4月19日開始，推出1萬項線上獨家商品的優惠，選擇到店取貨就能花更少的錢買到想要的東西。
目前線上獨家的折扣商品包含熱賣的玩具、安全座椅、電視等，沃爾瑪希望未來能夠將店內取貨折扣品項提升到1百萬種。去年8月份沃爾瑪併購亞馬遜的競爭對手Jet.com，在網購領域和亞馬遜展開「割喉戰」的意圖明顯。沃爾瑪年初推出買35美元即免費2日到貨服務，已迫使亞馬遜降低非Prime會員的免運費門檻。◇
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