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移動互聯網時代考核評估體系已經滯後了嗎？將要失效了嗎？我們需要甚麼新的方法？為甚麼Facebook的創始人朱克伯格說：一名優秀的工程師能夠抵得上100個普通工程師？怎麼找到那名優秀的工程師？怎麼用好他？

讓各部門專心做好產品；去除貪婪，產品沒必要做多。時代的商業環境已經發生了巨大的變化。觀察典型用戶的核心需求，實現良好用戶體驗，然後藉由互聯網的傳播，那些剩下的、所謂非典型用戶也竟然迅速的被影響為典型用戶，其過程宛如病毒傳播，最後取得的成績，令人炫目。而這一切發生，主要「靠人」。

早前，麥當勞宣佈其首席營運官（COO）Tim Fenton退休，而接下來一個略顯意外的消息是麥當勞宣佈不會再任命新的COO，徹底取消了這個職位。在現代企業中，COO曾經是個很關鍵的職位，但從數據上看，現在這個職位已經不再重要了。

不僅是麥當勞，報道稱，2012年只有38%的財富500強公司設有COO位置，而2000年這個比例是48%。去除COO，去管理層，是一個管理趨勢。

在《消失的組織架構——超級節點化》一文中提及，以流程為導向的工作團隊的建立，即以發起流程的「節點」來驅動業務的進程，即人人都是核心，人人都不是核心，完全根據企業的需要可以隨環境的變化而變化。

企業部門間和組織內部的界限日益趨於模糊，大多數工作將通過「虛擬團隊」來完成。網絡經濟下的企業組織將越來越多地在企業內部和外部使用跨職能的任務團隊，人們必須學會（顯然現在絕大多數還沒學會）在沒有固定職務、沒有命令權威、既不是被控制也不是控制他人的情況下去進行管理，去完成任務，去實現目標。 移動互聯網時代的人力資源管理何去何從？

幾個觀察如下：

1、我們知道，傳統企業的組織架構中，中層的作用主要是上傳下達：即向下級傳達上級的指令並監督執行，同時向上級反饋來自下一級的信息，其次才是人才培養和企業文化傳遞。但這部份工作將伴隨著信息技術的發展和管理工具的廣泛運用而逐漸被取代（現代管理學之父德魯克早在20世紀90年代就有此預言）。

2、傳統企業組織架構像朝鮮人民軍，兵種清晰，層級分明，基礎作戰單元以旅/團為主；而創新公司組織架構像美軍，由於信息技術發達，基礎作戰單元超級扁平化，以特種部隊（介於排和連的編製）為主，縱觀美軍最近幾年的行動，無論是抓薩達姆，還是刺殺本拉登，都是由五角大樓直接指揮特種部隊完成的。

3、也就是說，基於互聯網的創新公司老闆本人必須要充當「五角大樓」的角色，而中層應該從一個純管理者變成特種部隊的隊長。傳統商業模式由於足夠成熟，老闆一個月真正重大決策不會超過三次，但移動互聯網時代的公司，由於變化快，現場管理和臨機決斷的事宜太多，所以必須縮短決策時間和參與人數。

把營運焦點放在管理上就是誤入歧途。2011年的冬天，索尼迎來了更慘痛的噩耗——年度虧損63億美金，為甚麼會這樣？索尼常務副總裁天外伺郎說：績效主義毀了索尼！因實行績效主義，職工逐漸失去工作熱情。

公司為統計業績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向。

有南韓矽谷之稱的城南市Techno Valley H-square 6層的Kakao Talk辦公區中，同樣的組織變革在進行，在Kakao這個擁有500多名員工的公司中，自上而下只有CEO、部長（職能部門負責人或項目組組長）、組員三個級別。

在傳統的南韓公司中如果一名工作多年的員工在晉陞部長後重新被降職為主任，通常是一種變相開除的行為，此外新員工在短時間內升職也是不被允許的，而在Kakao這個公司中，員工們已經習慣了這種職能變換，特別是技術和產品部門，甚至沒有固定的組織架構，通常一個新的項目組成立時，過往的組長可能會因為一些技術特點而重新充當組員的角色，而那個提出新產品理念的人則會被任命為組長，沒人會對此有所芥蒂。

為了讓員工們感到更加平等，在Kakao公司內，所有的員工都用英文名字互相稱呼，譬如大家都直接稱呼創始人金範秀叫做 Brian，此外即使是新員工，如果有好的建議和意見都可以直接向社長或是CEO表達，而在傳統的南韓企業中這必須經過層層彙報才可以實現，跨級彙報甚至會被視為企業的一條紅線。

隨著教育的普及，公司僱員的質素較過去有了很大幅度的提升，員工都有非常好的專業經驗和素質，對市場的變化和公司的發展有著獨到的見解。他們不僅滿足於工作賺錢，養家餬口，更希望能有機會做到自我的人生理想和價值。

公司要充份發揮這些高質素人才的潛力，最為重要的是要給予他們展現自我的舞台，用適度放權的組織結構替代高度集權的組織結構，從而讓員工有更多的決策權，讓他們在工作中承擔更多的職責。在鍛鍊員工提升能力的同時，也使他們感到了自己的價值。

同時，偉大的公司首先體現在其核心理念上。吉姆·柯林斯通過研究發現，那些基業長青的公司除了賺取利潤外，都有一個核心理念。這個核心理念是公司的基石，隨著外部環境的變化，制度、業務、組織結構等都會發生改變，但核心理念卻從未動搖過，所有的員工都要接受公司的核心理念，並將其運用到實踐當中。

完善的制度是一家偉大公司存在的保障，制度規範了每一個人在組織中的行為，讓所有行為在一定程度上都是可控的，從而確保了整個組織的目標得以做到。

隨著環境的變化和公司組織結構的改變，制度的制定思路不再是以限制個人行為為主要目的，而是以更好地激發員工的潛力，讓他們在組織中能發揮更大作用，更高效地完成任務為目的。乍看起來只是一些理念的變化，但制定出的制度將大相逕庭。前者會將員工的創造力和責任感消磨殆盡，後者則恰恰相反。在市場變化如此迅速的今天，要成為一家偉大的公司，制度應如何制定是每一個公司管理者都應思考的問題。

二十一世紀甚麼最重要？人才！一名優秀的工程師能夠抵得上100個普通的工程師。未來一名優秀的員工可能要適應多個崗位，而不再侷限於某一個固定的角色。這就要求員工要具備多種技能，即使是基層員工也要具備一定的管理和組織協調能力，從而幫助組織完成每一個目標。另外，人才還應具有很強的學習能力和適應能力，這在以前也許不重要，但在未來卻是一個優秀人才不可或缺的能力。

而創業家，創新者需要做的僅僅是：讓業務管理來驅動員工管理。企業的實力並不體現在人多，而是體現在是否樹立了正確的價值觀，切實可行的目標，以及是否聚集起一群肩負使命感的員工，如果組織起來這樣的人，成就一番偉業，55個人都算多了。WhatsApp已經證明了55個人的團隊就可以創造市值190億美金的公司。最後再免費送你一句話：「營銷很重要，商業模式比營銷重要，產品比商業模式更重要，但優秀的人才才是最重要的！」◇
 

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