第二條求生術： 跨網絡合作與影響力領導
請別以為我說這話的言下之意是：「對通用汽車好的就對美國好。」查爾斯．威爾遜（Charles Wilson）半世紀前時任「通用汽車」總裁時有過這樣一句名言。通用汽車當然希望僱進來的員工有辦法幫他們解決問題，懂得作批判思考，幫他們做出更棒的休旅車──但對於一直推出休旅車上市，是不是也該質疑一下？這就未必了；這是爭議很大的課題，因為有許多人覺得休旅車不利環保。還有，我敢說2001年若真有人有膽子質疑「安隆」能源公司或其合作會計師事務所「安達信」（Arthur Andersen），絕對犯大忌。有能力作批判思考的人，每每都會質疑司空見慣的老生常談，甚至身居高位的當權者。只是，有能力作批判思考的年輕人一多，未來的企業界真的會歡迎嗎？新世代的年輕人若是真的比較有辦法解決難纏的技術問題，那他們是不是也會問難堪的道德問題，對公司的操守有比較高的要求呢？就我和年輕人晤談的結果而言──我們會在第五章討論到這樣的課題──答案是「可能會。」
還有，若是員工有能力提供更好的產品和服務，為公司增加價值，這樣的員工對企業該盡的責任，同樣會有比較高的要求；企業對於這要求又會有何反應呢？批判思考的技能會不會因此要分疆劃界（compartmentalized）呢？──也就是有的時候可以用，有的時候不可以用，或者是只能用在某些問題上面。我倒不太覺得會這樣。但再來，批判或質疑的聲音會不會被公司一些莫名其妙的手法壓制下去呢？還有，批判和質疑的聲音假以時日真的會慢慢變成企業的良心嗎？說真的，通用汽車先前若是鼓勵員工對公司應該生產的產品作更積極的討論，而不是只求短期的股利，現在的競爭力應該會好很多。在此特別要提一下，豐田汽車據信會在2008年超過通用，成為全球最大車廠。眾所周知，豐田很注重員工積極參與決策，改進公司的產品，別的車廠在這一點上都望塵莫及。〔他們有套知名的「豐田生產工法」（Toyota Production System; TPS），後文會再論及。〕豐田不僅創造了全球首屈一指的生產利潤和產品品質，於油電混合車款和其它綠色科技的研發一樣拔得頭籌。所以，我想這會不會是因為他們的員工涉入得都比較深，以致於「企業公民」的責任感也比較強呢？
不過，這些問題目前都要暫時打住，因為，美國學校目前送出來的畢業生，多半還未具備問對問題、批判思考、解決問題、團隊合作，或是懂得以影響力作領導等能力──不論是在社區或企業，這樣的人實在都不多見。
第三條求生術： 隨機應變和靈活適應
如今正在浮現的職場新世界，輪廓相當複雜。從指揮下屬做事的階層權力組織，朝團隊合作的工作環境推進，轉變的速度不僅快，而且幅度既深又廣。同理，當今的個人和團隊於日常工作當中，面對紛至沓來的劇變、排山倒海的資訊、日益複雜的問題，都是身在組織的每一個人必須處理的艱鉅挑戰。而且，這些變化也為我們指明，當今職場需要的是一套不同於以往的基本求生技能：「隨機應變，靈活適應」。我在和各行各業的領袖晤談時，大家異口同聲不時都提到了這樣的技能。
克萊．派克就說他在「愛德華先進科技」共事的每一個人，現在都必須懂得「思考、靈活、改變、適應，想辦法運用各式工具去解決遇到的新式問題。我們的工作方式不時在變。我進公司已經4年，年年都因為業務的變化而做過徹底的重組；大家都必須懂得適應。」
摘自：《哈佛大學這樣教出孩子競爭力》方言文化出版提供◇
整版圖片來源：Shutterstock、Fotolia
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