有些領導人觀察了一段時間，收集好相關資訊，對重要部屬的弱點也已瞭然於心，卻無法鼓起勇氣讓部屬知道自己的弱點何在，也遲遲沒給部屬提供正確的行動建議，直到情勢逼得他們不得不開口。 這時最常見的情況是部屬發現自己沒有升職、被減薪了，或者是（最極端的情況）被開除了，而領導人直到此刻才不得不向部屬解釋一切。
在此之前，部屬可能還對這位資深前輩懷有相當的好感與尊敬，但這一刻過後，他可能會暴跳如雷，再也不信任這位閱歷比他豐富的同事，更遑論尊敬了。
你害怕一旦給部屬有建設性的回饋意見，部屬會因此不喜歡你嗎？你寧願在此之前受到部屬愛戴，等到對方得知壞消息後再受到鄙視，還是希望部屬對你的尊敬從不間斷？
你是不是多少會擔心部屬聽到回饋意見後大受打擊，從此一蹶不振？你退縮不前的原因究竟是甚麼？
我可以誠實以告：目前為止，只要給的回饋意見有足夠的建設性，我還沒看過哪一個部屬會因為受到太多教練指導而離開公司的。
但從另一方面來說，我倒是看過很多部屬認為自己並未得到真實的回饋意見，因此不再信任資深主管，最後選擇離開。
這些人離開原公司後去了哪裏呢？大多數人會去找更有學習空間、有更多機會接受教練指導的新公司，而不會去找一家得以輕鬆度日或是少有衝突的公司。
他們尋找的公司領導人會向員工正面拋出挑戰，而非避著關鍵議題不談。這些公司的資深主管能夠贏得部屬的尊敬與信任，原因便在於他們會協助部屬面對現實挑戰。
有位來哈佛修習主管領導力課程的年輕主管，最近剛接管一家大型工業公司裏頭的中型部門。在聽我發表了一番關於直接、坦白的教練指導重要性的談話後，她前來尋求我的協助。
她開口說道：「我覺得自己無法對別人說出壞消息，我就是說不出他們某些方面的表現有待加強這種話。」
我問道：「為甚麼不行呢？」
她很苦惱地答：「我真的不知道，可能我就是很害怕衝突吧！也許我沒有能力承擔這份工作，而且我也不喜歡讓別人不高興。說不定我太希望受人喜愛了？」
她接著說，由於自己無法接受正面衝突，總是等到年終評鑑時才告知部屬「驚喜」，表示要調降薪資，因此和幾位重要部屬的關係已經徹底搞砸了。
有些人指控她的行為是「消極侵略」（passive aggressive），她承認自己真的很怕衝突，也不曉得該如何給予有效的回饋意見。
我給了她幾項建議：首先，我認為她過度渴望受人喜愛且懼怕正面衝突，這背後潛藏著根深蒂固的原因。
我鼓勵她好好思索一下自己的生活經驗，試著找出她懼怕的根本理由，如果她有一群親密好友和家人可以組成「支援小隊」，大夥兒一起討論看看可能很有用。
我也建議她如果認為尋求專業協助有效的話，可以找心理醫生或精神科醫生諮詢；這是很積極的做法，或許也可以幫助她在這方面更了解自己。
也許你看到這裏會很驚訝：一個商學院教授竟然鼓勵叱吒職場的經理去做專業心理諮詢？可別這樣想。
其實，有效領導力的最大阻礙往往來自於領導人內心。不論是甚麼方法，只要是能夠對付你心中的小惡魔，打倒內心恐懼，大概都會讓你領導更加有方。如果外頭有資源可以幫助你，那就往外尋求吧！
其次，我對她強調一點：不只是她，每個人都不喜歡給予負面的回饋。為了減少她的壓力，幫助她克服恐懼，我推薦她在給予教練指導前做好「過度準備」 。比如說，事前找指導對象的同儕密集會談；還有，事先好好想想該怎麼傳達訊息給對方，說不定可以在鏡子前先練習個幾遍；此外，可以先找位信得過的同事練習角色扮演，事前排練一番。
最後，我鼓勵她繼續問自己，先前部屬在盛怒之下暗指的那個問題：「我真的想要成為別人眼中會『消極侵略』的人嗎？他人的表現需要改進時，選擇隱瞞真的是對別人好嗎？」
幾週以後，她向我回報進展。她很認真看待我關於事前準備與排練的意見，並認真執行。不久前她與一位重要部屬剛完成了一場教練指導，據她說是相當有收穫。
事成之後，她對新發現訝異不已：原來她說不定有當好教練的潛能。此外她也開始了解到，很少人天生就能當好教練，事前努力準備以及不斷練習才是做好教練的不二法門。
——摘編自 《百大CEO都上過的哈佛領導課，你怎麼能不學?》 臉譜出版社提供◇
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