第二條求生術: 跨網絡合作與影響力領導

我先前和西門子的佩卓作過的一番晤談,讓我想到當今的團隊合作和二十年前大不相同。

「科技讓我們可以組成虛擬團隊,」她解釋說,「有一些工程專案在成立的時候,就設定以虛擬團隊進行。目前就有好幾組團隊正在做重大基礎建設工程,成員散布全美各地。另也有其他專案是和世界各地的人合作,一起解決軟體的問題。這些人非但不處於同一間辦公室,甚至沒在同一棟辦公大樓裏,大家靠著形形色色的電話會議、網路轉播、網路會議來溝通。」

「七、八年前吧,我是公司某項試行計劃的一員,要在新英格蘭創辦虛擬辦公室。我們減少辦公室的電腦,減少辦公室的面積,把科技送進大家手中,讓大家在外面奔波時一樣可以處理公事。但我們很快就學到一件事:天底下最難改的,就是員工的行為習慣。他們都不知道怎麼單打獨鬥,不知道怎麼遠距合作。我們只好再提供教練、諮詢,教他們怎樣使用電子郵件和電話會議。」

而佩卓進一步談到,公司成立虛擬辦公室和團隊,利用新科技進行溝通,卻導致人際的信任感變成莫大的挑戰:「我以前看過一種說法,說信任就是人際互動的總數除以良性互動的次數所得出來的值;良性互動的數字愈大,信任度就愈高。當你看不到對方——早上脫掉大衣的時候看不到、整理辦公桌時看不到、去倒咖啡時看不到——那你又有甚麼機會和對方互動,建立信任感呢?」

這類虛擬合作和全球合作帶來的挑戰,在我和思科的尼爾晤談時也出現過。「合作在我們公司是必要的基本能力。一般的組織已經愈來愈不重視『指揮——控制』這一型的領導模式,現在的人必須了解流動式工作、跨界工作的重要性。組織日益全球化,能夠遊走世界各地的流動型工作者就成了競爭優勢:也就是你要了解全球化、時區可以發揮怎樣的槓桿作用,在哪裏可以做好哪些事情,哪些地方的人——可能是因為文化、也可能是訓練——他們的技能最適合做你要的工作。」

現在連軍方都把全球化工作的準備看作是重大的課題。退役上校哥頓就跟我說,軍方的人員「現在必須具備更廣闊的全球意識,我們必須和全球各地形形色色的文化、宗教有所互動。在美國長大的人必須多走幾步路,才有辦法對全世界的情勢有較多的了解。不論是軍官還是招募進來的大頭兵,都需要對這方面作多一點準備。」

最近《紐約時報》的商業版有一篇頭條文章:〈I.B.M 委外有更精明的做法——找到哪一件事該由哪裏的哪些人來做最好〉(At I.B.M., a Smarter Way to Outsource——Figuring Out What Work Should Be Done Where and By Whom)。讀了這一篇文章,我對當今職場的協力合作於本質有何變化,有了更深入的了解:

現在,該公司將他們的全球工作人力,依業務專才組成一個個群組,再由高速的通訊網路連接起來。專案經理人便可以為所要進行的工作,在全球蒐羅具備合適專長的合適人才。I.B.M 在德州進行的一項應用軟體專案,就可供我們一窺目前這種「全球模式」的樣貌。I.B.M 這一支工作團隊的成員遍布世界各地,研究科學家有的在美國紐約州的約克鎮高地(Yorktown Heights)和德州的奧斯丁(Austin)、軟體開發人員是在印度的普那(Pune)和邦加羅爾、工程設備和品管專家在美國的邁阿密和紐約市,還有應用軟體專家是在美國的費城、舊金山、洛杉磯、芝加哥、北卡羅萊納州的萊禮(Raleigh)等多處地方。

有能力跨界、跨文化去和不同群組的人一起合作,已經是愈來愈多的跨國企業工作必備的基本條件。如尼爾和《紐約時報》的文章所述,這時的一大核心競爭力,就是要有能力作策略性思考:想得出來哪一樣工作應該怎麼處理,而可以兼顧適才和成本兩大條件。不過,這時也就出現了更大的挑戰:應該如何集合有工作效率的合作團隊,如何和文化大不相同的各色人等合作順利呢?

「二十一世紀技能聯盟」的成員都認為,對於各類不同的文化有所了解、欣賞,是美國所有高中畢業生都應該具備的另外一項核心競爭力,因此把「全球知識」(global awareness)加入該組織提出來的「二十一世紀技能架構」裏面,過去數年也一直在向全美的決策階層和教育領導人士推廣這樣的概念。依該聯盟之所見,所謂「全球知識」指的是學生應該具備下述能力:

運用二十一世紀的技能(例如批判思考和解決問題的能力)去了解全球性的課題、因應全球性的課題。

能夠從各種不同文化、不同宗教、不同生活型態的人身上,有所學習,共同合作,不論於個人來往、工作互動或是社群活動,都能一秉相互尊重、開誠佈公的態度,相處融洽。

了解別的國家和文化,也包括非英語的語文能力。

這幾樣條件看起來簡單明瞭,但安瑪麗.尼爾卻認為這樣的人才其實相當難找。「美國人不太懂得全球型工作的道理,習慣的是大權在握的模式。很多人難以放手,真的授權給別人去做出成效來,多半只是要對方把事情做完就好;美國人不太肯讓下面階層的人擁有權力——當然也不太願意下放做事需要的資源。」尼爾——還有很多人——表示「指揮——控制」型階層領導愈來愈像歷史的孑遺。原因有很多。像是大幅縮減管理階層以減少成本,結果公司反而發現和實際工作距離最近的人,每每才最清楚產品或服務應該如何改進。不過,尼爾也說,減少權力運作模式中「由上到下」的路線,對於習慣老式作風的人,可能會是很大的挑戰。而且,不僅是老一輩的人才會這樣。

——摘自:《哈佛大學這樣教出孩子競爭力》方言文化出版提供◇

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