美國三藩市的APEC峰會已落下帷幕，在二十多名全球領袖中，只有一位是商業領袖，他就是台灣代表、台積電創辦人張忠謀。
峰會期間，超過半數的國家領導人曾與張忠謀互動對話，很多人主動向他請教晶片問題。台積電在全球的領先地位，讓92歲的張忠謀備受尊重。
那麼，他究竟是如何做到的呢？
一元之差 結緣半導體
1931年7月，張忠謀出生在中國浙江寧波一個受人尊重的家庭。少年時代的他正值中國戰亂，張忠謀先後在六個城市生活，轉校十次。
在中國最終易色的1949年，18歲的張忠謀已逃至美國。他曾分別在哈佛大學與麻省理工學院就讀，並獲得碩士學位。然而他兩次都未能通過麻省理工的博士學位考試。
「這是我有生以來最大打擊。」張忠謀在自傳中說。然而許多年後再看此事，張忠謀又把他在麻省理工的博士落第視為一生中的最大幸運。
1955年，張忠謀決定先進入就業市場。當時他有兩個機會，一個是大名鼎鼎的福特汽車，另一個是不太知名的電子公司希凡尼亞（Sylvania）。兩個公司的薪酬僅差一元錢，福特的薪酬為479美元，而希凡尼亞的薪酬為480美元。
張忠謀其實更傾向於福特，於是他打電話給招聘人員，問能否把薪酬也提高到480美元。沒想到原本熱情的招聘人員沒好氣地說，這裏不討價還價，多一分錢也沒有了。就為這一元之差，年輕氣盛的張忠謀立即放棄了福特，並轉身投向希凡尼亞。
「人生的轉折點，有時竟是這麼不可預期！短短的一通電話，加上一時衝動的青年感情，竟為我和半導體結了一生的緣！」張忠謀在多年後感歎道。
職業生涯 在進取中不斷收穫
希凡尼亞為張忠謀打開了半導體世界的大門。但是由於競爭激烈，希凡尼亞的半導體部一直虧損，並因此陷入掙扎。
張忠謀在此工作了三年。希凡尼亞讓他明白一個道理：這是一個快節奏、無情的行業，一旦落後了，想要趕上就變得相當困難。
張忠謀隨後跳槽進入一家更年輕且更有活力的新興公司——德州儀器。自從進入的第一天，張忠謀便感覺「進入了一個新世界」。
德儀的員工幾乎都在40歲以下，他們走路速度很快，背也挺得很直。加班全都是自願，也沒有加班費。許多員工每周工作超過50小時，晚上就在辦公室睡覺，『疲倦』是聽不到的形容詞。
在這裏，「『失敗』從不被接受；『挫折』可被理解，但受挫折者必須振作重來，如再有挫折，再重來，直到成功為止。大家一起賭，一起輸，一起贏，一起往前拼。」張忠謀真正感受到美國科技公司的活力。
加入德儀不久，張忠謀便認識了一個無話不談的朋友基爾比（Jack Kilby）。他們經常一起喝咖啡、聊天。交談中，這位老兄告訴張忠謀，自己正計劃把好幾個電晶體、二極管、加上電阻，組成一個線路放在同一顆矽晶片上。
老兄還說，公司大佬對他這個想法很贊同，並問張忠謀怎麼看？當時張忠謀認為這位朋友做的事情匪夷所思，不切實際。
讓張忠謀意外的是，過了一段時間，這個朋友竟然把那東西弄得差不多了。張忠謀又替他操心：你那東西就算弄出來，又有甚麼用呢？離實際應用是那麼的遙遠。
其實這就是人類史上第一片集成電路（也稱積體電路），只不過當時業界並不覺得有甚麼價值。直到多年以後，基爾比被授予諾貝爾物理學獎，因為人類的個人電腦與移動電話，皆源於他的這項發明。這讓張忠謀深受震撼，他深切地領教了前瞻技術的力量。
張忠謀自1958年進入德儀，一幹就是二十多年。他憑藉自身的努力和才能一步步陞遷，41歲時已成為統領三萬多員工的德儀副總裁，這個世界500強企業的第三號人物。在此期間，他還取得了史丹福大學電機工程系的博士學位，洗刷了當年的恥辱。
因緣際會 創辦台積電
在張忠謀的帶領下，德儀在激烈的半導體大戰中，始終保持著輝煌的戰績。不過在1970年代末期，新總裁將戰略重心轉向計算器、電子錶和家用電腦等新興市場，這與張忠謀對加大半導體投資的呼籲格格不入。張忠謀覺得，是該做一些不同的事了。
1984年張忠謀加入另一家晶片公司通用儀器。次年，他又受邀到台灣擔任工業技術研究院院長。當時台灣正在從勞動密集型和重工業經濟向高科技經濟轉型。
在去台灣之前，張忠謀並沒想過成立任何公司。他抵達不久，台灣政務委員、有「台灣科技發展之父」之稱的李國鼎便交給他一項任務：讓政府主導的晶片項目在商業上具有可行性。
這裏必須提到先前的一件事。1980年代初，德州儀器在日本開設了一家工廠，其生產晶片的「良率」竟然是美國德州工廠的兩倍。
良率，就是合格晶片數量與總數的比值。這是一個非常關鍵的統計數據，比值越高，說明生產成本越低，利潤越高。
張忠謀當時被派往日本，去解開這個良率之謎。他發現，其最關鍵的因素是人才——日本工廠的員工不僅質素高，而且流動率低的驚人。
在日本，作業員至少是高中畢業，甚至於大學畢業。他們大多都是女性，流動率非常低。日本主管告訴張忠謀，作業員除非要結婚了才會辭職。
但這一點在美國無論如何都難以做到。在德州工廠，幾乎找不到高中畢業的員工。離職率在景氣好的時候高達20%至30%，景氣不好時也在10%以上。這是張忠謀也解決不了的問題。
可是當他在評估台灣優勢與劣勢的時候，忽然意識到——和美國相比，台灣更像日本。
那麼，要具體做甚麼才能在商業上可行呢？張忠謀在德州儀器工作25年，用他自己的話說，已經做到「獨上高樓，望盡天涯路」。再要創辦類似的半導體公司，既難成功，他也沒有興趣。
那個年代，全球的半導體產業均採用IDM（Integrated Device Manufacture），也就是設計、生產一把抓的模式。這種模式把半導體行業搞成了一個智力與資金雙密集、被巨頭壟斷的高門檻行業。
多年的專業經歷讓張忠謀知道，半導體的產品設計與製造可以分開。早在1970年代，他就曾在德儀的經營會議中提出，隨著科技進步、電晶體逐漸縮小，只有大量製造晶片的公司才具備成本效益。
「晶圓代工」的想法此時再次浮出水面。把設計交給別人，自己專職做生產。提出過這種想法的其實還有多人，但是最後把它落到實處的只有張忠謀。
天時、地利、人和，三者兼具。1987 年，張忠謀正式成立台灣積體電路製造公司，簡稱台積電。同時，一種嶄新的商業模式誕生了。
創造兩產業 價值觀決定未來
56歲的時候，很多人已經考慮退休了，而張忠謀的輝煌才剛剛走向開始，他一生的積澱在此得以施展。
不同於台灣本土的半導體企業，張忠謀為台積電制定的目標，一開始就是進入全球市場。他要把企業做到世界級。
張忠謀為此專門引入世界級的經理人，前三任總經理都是美國人，土生土長的美國白人。儘管99%的員工是華人，但是為了營造國際化環境，他要求台積電的內部聯繫一律使用英語。
創業之初，張忠謀還曾通過私人交情，把時任Intel行政總裁格魯夫（Andrew Grove），請到台灣對台積電進行認證。當時還沒有國際標準化（ISO）認證，拿到Intel的認證就等於拿到通往世界的通行證。
最初，格魯夫發現台積電的產品有多達200個缺陷，但是台積電的團隊幹勁沖天，幾周後便將缺陷減少到20個，再過幾周後減少到4個。一年多下來，公司上上下下都真正感受到了甚麼是世界級標準，也體會到了張忠謀的良苦用心。
拿到Intel的認證後，張忠謀還順便拿下Intel的大單。1988年，通過給Intel做低級晶圓部件代工，台積電一戰成名。
張忠謀還為台積電建立了一整套的規章制度，讓一切有章可循，賞罰分明。讓台積電在世界級領導人與世界級願景之外，還擁有世界級的管理和營運環境。
然而，僅有先進的技術與效能還不夠，要想讓更多互為對手的晶片公司，把視為最高機密的設計圖紙送給另一家工廠，最最重要的還是品德。只有取得客戶的信任，才能讓公司持續的健康發展。
張忠謀將誠實（Integrity）、守信（Commitment）、創新（Innovation），客戶信任（Customer Trust），確立為台積電的四大核心價值。
這不是宣傳，而是要實實在在的落到實處。為了消除客戶對設計外洩的擔憂，台積電的員工入廠不准攜帶相機、手機、手錶、硬碟等電子裝置，連進洗手間都要刷卡。
《台積DNA》一書中說：「把台積電產出的晶圓切開來看，每一吋都刻著integrity（誠信）。」
憑藉強大的競爭力，台積電取得越來越多的國際大單，同時也獲得豐厚的回報。台積電不僅成為台灣最賺錢的公司，如今已成為市值約5,000億美元、市場佔有率全球第一的國際半導體巨頭。台積電也為台灣在整個世界贏得了榮譽。
以現在的目光看來，台積電「晶圓代工」的商業模式無疑是成功的。但是在創業之初，這種模式並不被看好。因為那時沒有獨立的設計半導體公司，外界的訂單也被認為不好進來，然而張忠謀用自己的方式走出了一條路。
這種創新的商業模式，不僅帶動了整個晶圓代工行業的發展，也成就很多無需投資建廠就能入行的晶片設計企業。哈佛大學管理學教授波特（Michael Porter）說，台積電不但創造了自己的產業，也創造了客戶的產業。
除了商業模式外，張忠謀認為，一個公司若想取得成功，至少還有三個要件——價值觀、願景和策略。他說：「如果要排順序，價值觀是排第一名，會決定一家公司的未來。」◇
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