企業經營常會面臨兩難抉擇:要關注大事,還是重視細節?決策要明快果決,還是審慎思考?要眾議,還是獨斷?用人要信任,還是懷疑?要親力親為,還是放手授權?團隊要內升內訓,還是挖角外求?工作上要強調管理,還是經營?類似的考驗不勝枚舉,主管常要兩者擇一。

這些兩難的抉擇,有些是位於光譜的兩個極端,對主管而言,常依個性的差異、信仰的不同,而選擇不同的決定。大多數主管在面臨兩難抉擇時,都是明確地選擇一邊作為工作上的主流價值,一切以此為依歸。相信一種價值,只會一種方法,這是「一刀流」的主管。 

可是時間一長,慢慢發覺,只會一種方法似乎不太夠用,也常常存在弊病。以關注大事為例,本以為大方向對了,事情就解決了,可是事實上,許多事情解決不了,這才逐漸發覺,魔鬼藏在細節裏,如果小事、小細節沒處理好,事情是做不好的。只要是兩難的抉擇,不論是光譜的哪一邊都有道理,一定不可以只使用一邊,而放棄另一邊,必須要兩邊都能用,也都要會用,這樣才是一個好主管。「二刀流」的主管才是功能完整的主管:能相信部屬,必要時也要會懷疑;要親力親為,也要能放手授權;能自己培訓團隊,也要能外求挖角。

好主管應該重當下還是重未來?

今天的業績不佳,極可能是上一季或上兩季的疏忽,沒有為現在的業績去耕耘,這就是「人無遠慮,必有近憂。」 

我們現在除了做今天的工作之外,一定還要花時間為明天的工作做準備,也要花時間為後天做準備,這樣才能長期保持良好的工作績效。 

有一個單位,去年業績很好,我本想今年應可延續去年氣勢,交出好成果。沒想到,開年第一季情況低迷不振,業績達成率不到30%。我追問單位主管,發生了甚麼事? 

主管告訴我,去年下半年業績很好,可是執行上也很複雜,因此,他們都把人力投注在業績執行上,幾乎沒有開發新客戶,一開年才努力開發客戶,而第一季只是在開發期,要等到第二季才能逐漸看到成果。

這是一個典型的管理問題,如果主管只著重在當下,努力求取立即的成果,那麼未來將充滿變數,業績絕對不可能好起來,這樣的組織將永遠在緊急救援,永遠不會穩定營運。 

其實許多事的完成工作周期甚長,經常會跨越一年,要做好這種事情,就不能一年看一年,只看今年業績,在做今年的同時,也要為明年做準備。 

做主管,最重要的當然是要完成組織交付的任務,任務通常有周期,每一個周期,主管都要能完成當下的任務,可是當任務的工作周期超過一年以上時,主管的工作規劃也就要隨之調整,不能只看一年的當下,否則無法穩定地每年完成業績。 

最好的工作方法是:不只看今天,也要看明天,要採取滾動式的工作法,把每天的工作重點分成兩個部份,一部份是做今天的事,這是要立即完成的工作,可以獲得立即的績效;另一部份是要為明天做準備,要啟動未來的事,因為許多工作的周期超過一天,昨天沒開始做,明天就完成不了。 

同樣,主管也可以把工作周期設計為月、季、半年及一年,每一個工作周期,除了做本期的工作以外,還要適度的啟動下一個周期的工作。

工作周期有多長,就要以工作完成為終點,往前推算完整的周期,並開始啟動工作。所以檢查每一個時間點,可能都會發現同時在做今天的事,也在做明天的事,有時甚至可能也在做後天的事。 

主管可以穩定地完成每一周期例行的工作,真正的好主管還要能看未來、想未來、規劃未來。

現在穩定的工作,可能在未來幾年後發生質變,生意可能變小,市場可能改變,如果發生這樣的事,主管就必須未雨綢繆,這就是想未來的事。 

一個真正的好主管,不只是活在穩定的現在,還要活在可能不穩定的未來,並預做準備。必要時可能要開創新生意,以避免當第一曲線下滑時,第二曲線能及時補上,能預想未來,才能確保組織長期穩定,這樣的主管,也才是真正的好主管。 

在用人上, 信還是不信?

我直接管理的單位有十幾個,間接管理的單位有數十個,這些單位許多的營運都是奉我之名,因此有許多公文,都要我親簽。有時候一天有厚厚的一疊公文必須親簽,可是不論有多少公文,我都能在幾分鐘之內簽完,速度之快,有時候連我自己都感到驚訝! 

為甚麼能這麼快呢? 原因很簡單,我只要看到我的次一層主管簽字,我就閉著眼睛簽名,因為我對這些主管完全信賴,他們所做的事,必定對公司有利,他們簽過的公文,我可以完全不用看、不用問,我對他們因為信任,所以簡單。 

我對他們為何能完全信任呢? 因為他們大多數人是我一手調教出來的,跟我工作的時間少則三五年,多則七八年,甚至十幾年。因為時間長,我對他們的性格充份理解,有人保守、有人進取,但在工作上,我們都已經取得徹底的共識,甚麼是可做的事,甚麼是不可做的事,我們都十分明白。 

也因為時間長,我對他們的能力也有了充份的理解,只要是他們能力以內的事,我根本就不會過問,讓他們獨立運作,完全放手。 

完全信任還有一個很重要的原因是:當他們剛升主管,成為直接向我報告的領導者時,我通常會與他們約法三章: 

一、 我對他們完全信賴,所有公文,只要他們簽字,我就會閉著眼簽字,我只是橡皮圖章,請他們要小心謹慎地替我把關。 

二、 對他們絕對有把握的事,他們可以放心簽字,放手去做,但是他們如果有一絲絲顧慮,就不要簽名。 

三、對這些有疑慮的事,請他們帶著想法來和我討論、商量之後,再做決定。 

這個約法三章,是我們的共識,也是我們完全信賴的基礎。 

我們的公司,就是這樣一個完全信賴的組織,我們對任何人都完全信賴,因此我們的公司十分簡單,決策快速,一切暢行無阻。 

我們的信賴,不只是對主管,也對底層的工作者。我們會要求所有工作者,要以公司的利益為最大考量,只要認為對公司有利的事,就可以放手去做。公司對他們完全信賴,而且公司對他們所做的決定,也完全承受後果,就算有錯,公司也接受,並不會秋後算帳,我們要的是,有擔當、敢做事、能負責、可信賴的工作者。 

因為信賴,我們公司所有的人都是執行者,也是最後的把關者,要完成工作,也要確保工作完美。當工作有失誤時,我們通常是要求實際執行的人要有效徹底地改善。我們絕對不會因為失誤,在其後再設一個檢查、把關的人,這樣只會讓組織複雜化,疊床架屋,出現重複與低效率的狀況。 

在公司中,用人不疑,疑人不用,對所有的人,完全信賴,所以組織簡單,效率卓越。

摘自《主管的兩難抉擇:全能主管的必經之路》 商周出版提供 ◇