企業經營常會面臨兩難抉擇：要關注大事，還是重視細節？決策要明快果決，還是審慎思考？要眾議，還是獨斷？用人要信任，還是懷疑？要親力親為，還是放手授權？團隊要內升內訓，還是挖角外求？工作上要強調管理，還是經營？類似的考驗不勝枚舉，主管常要兩者擇一。
這些兩難的抉擇，有些是位於光譜的兩個極端，對主管而言，常依個性的差異、信仰的不同，而選擇不同的決定。大多數主管在面臨兩難抉擇時，都是明確地選擇一邊作為工作上的主流價值，一切以此為依歸。相信一種價值，只會一種方法，這是「一刀流」的主管。
可是時間一長，慢慢發覺，只會一種方法似乎不太夠用，也常常存在弊病。以關注大事為例，本以為大方向對了，事情就解決了，可是事實上，許多事情解決不了，這才逐漸發覺，魔鬼藏在細節裏，如果小事、小細節沒處理好，事情是做不好的。只要是兩難的抉擇，不論是光譜的哪一邊都有道理，一定不可以只使用一邊，而放棄另一邊，必須要兩邊都能用，也都要會用，這樣才是一個好主管。「二刀流」的主管才是功能完整的主管：能相信部屬，必要時也要會懷疑；要親力親為，也要能放手授權；能自己培訓團隊，也要能外求挖角。
好主管應該重當下還是重未來？
今天的業績不佳，極可能是上一季或上兩季的疏忽，沒有為現在的業績去耕耘，這就是「人無遠慮，必有近憂。」
我們現在除了做今天的工作之外，一定還要花時間為明天的工作做準備，也要花時間為後天做準備，這樣才能長期保持良好的工作績效。
有一個單位，去年業績很好，我本想今年應可延續去年氣勢，交出好成果。沒想到，開年第一季情況低迷不振，業績達成率不到30%。我追問單位主管，發生了甚麼事？
主管告訴我，去年下半年業績很好，可是執行上也很複雜，因此，他們都把人力投注在業績執行上，幾乎沒有開發新客戶，一開年才努力開發客戶，而第一季只是在開發期，要等到第二季才能逐漸看到成果。
這是一個典型的管理問題，如果主管只著重在當下，努力求取立即的成果，那麼未來將充滿變數，業績絕對不可能好起來，這樣的組織將永遠在緊急救援，永遠不會穩定營運。
其實許多事的完成工作周期甚長，經常會跨越一年，要做好這種事情，就不能一年看一年，只看今年業績，在做今年的同時，也要為明年做準備。
做主管，最重要的當然是要完成組織交付的任務，任務通常有周期，每一個周期，主管都要能完成當下的任務，可是當任務的工作周期超過一年以上時，主管的工作規劃也就要隨之調整，不能只看一年的當下，否則無法穩定地每年完成業績。
最好的工作方法是：不只看今天，也要看明天，要採取滾動式的工作法，把每天的工作重點分成兩個部份，一部份是做今天的事，這是要立即完成的工作，可以獲得立即的績效；另一部份是要為明天做準備，要啟動未來的事，因為許多工作的周期超過一天，昨天沒開始做，明天就完成不了。
同樣，主管也可以把工作周期設計為月、季、半年及一年，每一個工作周期，除了做本期的工作以外，還要適度的啟動下一個周期的工作。
工作周期有多長，就要以工作完成為終點，往前推算完整的周期，並開始啟動工作。所以檢查每一個時間點，可能都會發現同時在做今天的事，也在做明天的事，有時甚至可能也在做後天的事。
主管可以穩定地完成每一周期例行的工作，真正的好主管還要能看未來、想未來、規劃未來。
現在穩定的工作，可能在未來幾年後發生質變，生意可能變小，市場可能改變，如果發生這樣的事，主管就必須未雨綢繆，這就是想未來的事。
一個真正的好主管，不只是活在穩定的現在，還要活在可能不穩定的未來，並預做準備。必要時可能要開創新生意，以避免當第一曲線下滑時，第二曲線能及時補上，能預想未來，才能確保組織長期穩定，這樣的主管，也才是真正的好主管。
在用人上， 信還是不信？
我直接管理的單位有十幾個，間接管理的單位有數十個，這些單位許多的營運都是奉我之名，因此有許多公文，都要我親簽。有時候一天有厚厚的一疊公文必須親簽，可是不論有多少公文，我都能在幾分鐘之內簽完，速度之快，有時候連我自己都感到驚訝！
為甚麼能這麼快呢？ 原因很簡單，我只要看到我的次一層主管簽字，我就閉著眼睛簽名，因為我對這些主管完全信賴，他們所做的事，必定對公司有利，他們簽過的公文，我可以完全不用看、不用問，我對他們因為信任，所以簡單。
我對他們為何能完全信任呢？ 因為他們大多數人是我一手調教出來的，跟我工作的時間少則三五年，多則七八年，甚至十幾年。因為時間長，我對他們的性格充份理解，有人保守、有人進取，但在工作上，我們都已經取得徹底的共識，甚麼是可做的事，甚麼是不可做的事，我們都十分明白。
也因為時間長，我對他們的能力也有了充份的理解，只要是他們能力以內的事，我根本就不會過問，讓他們獨立運作，完全放手。
完全信任還有一個很重要的原因是：當他們剛升主管，成為直接向我報告的領導者時，我通常會與他們約法三章：
一、 我對他們完全信賴，所有公文，只要他們簽字，我就會閉著眼簽字，我只是橡皮圖章，請他們要小心謹慎地替我把關。
二、 對他們絕對有把握的事，他們可以放心簽字，放手去做，但是他們如果有一絲絲顧慮，就不要簽名。
三、對這些有疑慮的事，請他們帶著想法來和我討論、商量之後，再做決定。
這個約法三章，是我們的共識，也是我們完全信賴的基礎。
我們的公司，就是這樣一個完全信賴的組織，我們對任何人都完全信賴，因此我們的公司十分簡單，決策快速，一切暢行無阻。
我們的信賴，不只是對主管，也對底層的工作者。我們會要求所有工作者，要以公司的利益為最大考量，只要認為對公司有利的事，就可以放手去做。公司對他們完全信賴，而且公司對他們所做的決定，也完全承受後果，就算有錯，公司也接受，並不會秋後算帳，我們要的是，有擔當、敢做事、能負責、可信賴的工作者。
因為信賴，我們公司所有的人都是執行者，也是最後的把關者，要完成工作，也要確保工作完美。當工作有失誤時，我們通常是要求實際執行的人要有效徹底地改善。我們絕對不會因為失誤，在其後再設一個檢查、把關的人，這樣只會讓組織複雜化，疊床架屋，出現重複與低效率的狀況。
在公司中，用人不疑，疑人不用，對所有的人，完全信賴，所以組織簡單，效率卓越。
摘自《主管的兩難抉擇：全能主管的必經之路》 商周出版提供 ◇
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