有些領導人觀察了一段時間,收集好相關資訊,對重要部屬的弱點也已瞭然於心,卻無法鼓起勇氣讓部屬知道自己的弱點何在,也遲遲沒給部屬提供正確的行動建議,直到情勢逼得他們不得不開口。 這時最常見的情況是部屬發現自己沒有升職、被減薪了,或者是(最極端的情況)被開除了,而領導人直到此刻才不得不向部屬解釋一切。 

在此之前,部屬可能還對這位資深前輩懷有相當的好感與尊敬,但這一刻過後,他可能會暴跳如雷,再也不信任這位閱歷比他豐富的同事,更遑論尊敬了。 

你害怕一旦給部屬有建設性的回饋意見,部屬會因此不喜歡你嗎?你寧願在此之前受到部屬愛戴,等到對方得知壞消息後再受到鄙視,還是希望部屬對你的尊敬從不間斷? 

你是不是多少會擔心部屬聽到回饋意見後大受打擊,從此一蹶不振?你退縮不前的原因究竟是甚麼? 

我可以誠實以告:目前為止,只要給的回饋意見有足夠的建設性,我還沒看過哪一個部屬會因為受到太多教練指導而離開公司的。 

但從另一方面來說,我倒是看過很多部屬認為自己並未得到真實的回饋意見,因此不再信任資深主管,最後選擇離開。 

這些人離開原公司後去了哪裏呢?大多數人會去找更有學習空間、有更多機會接受教練指導的新公司,而不會去找一家得以輕鬆度日或是少有衝突的公司。 

他們尋找的公司領導人會向員工正面拋出挑戰,而非避著關鍵議題不談。這些公司的資深主管能夠贏得部屬的尊敬與信任,原因便在於他們會協助部屬面對現實挑戰。 

有位來哈佛修習主管領導力課程的年輕主管,最近剛接管一家大型工業公司裏頭的中型部門。在聽我發表了一番關於直接、坦白的教練指導重要性的談話後,她前來尋求我的協助。 

她開口說道:「我覺得自己無法對別人說出壞消息,我就是說不出他們某些方面的表現有待加強這種話。」 

我問道:「為甚麼不行呢?」 

她很苦惱地答:「我真的不知道,可能我就是很害怕衝突吧!也許我沒有能力承擔這份工作,而且我也不喜歡讓別人不高興。說不定我太希望受人喜愛了?」 

她接著說,由於自己無法接受正面衝突,總是等到年終評鑑時才告知部屬「驚喜」,表示要調降薪資,因此和幾位重要部屬的關係已經徹底搞砸了。 

有些人指控她的行為是「消極侵略」(passive aggressive),她承認自己真的很怕衝突,也不曉得該如何給予有效的回饋意見。 

我給了她幾項建議:首先,我認為她過度渴望受人喜愛且懼怕正面衝突,這背後潛藏著根深蒂固的原因。 

我鼓勵她好好思索一下自己的生活經驗,試著找出她懼怕的根本理由,如果她有一群親密好友和家人可以組成「支援小隊」,大夥兒一起討論看看可能很有用。 

我也建議她如果認為尋求專業協助有效的話,可以找心理醫生或精神科醫生諮詢;這是很積極的做法,或許也可以幫助她在這方面更了解自己。 

也許你看到這裏會很驚訝:一個商學院教授竟然鼓勵叱吒職場的經理去做專業心理諮詢?可別這樣想。 

其實,有效領導力的最大阻礙往往來自於領導人內心。不論是甚麼方法,只要是能夠對付你心中的小惡魔,打倒內心恐懼,大概都會讓你領導更加有方。如果外頭有資源可以幫助你,那就往外尋求吧! 

其次,我對她強調一點:不只是她,每個人都不喜歡給予負面的回饋。為了減少她的壓力,幫助她克服恐懼,我推薦她在給予教練指導前做好「過度準備」 。比如說,事前找指導對象的同儕密集會談;還有,事先好好想想該怎麼傳達訊息給對方,說不定可以在鏡子前先練習個幾遍;此外,可以先找位信得過的同事練習角色扮演,事前排練一番。 

最後,我鼓勵她繼續問自己,先前部屬在盛怒之下暗指的那個問題:「我真的想要成為別人眼中會『消極侵略』的人嗎?他人的表現需要改進時,選擇隱瞞真的是對別人好嗎?」 

幾週以後,她向我回報進展。她很認真看待我關於事前準備與排練的意見,並認真執行。不久前她與一位重要部屬剛完成了一場教練指導,據她說是相當有收穫。 

事成之後,她對新發現訝異不已:原來她說不定有當好教練的潛能。此外她也開始了解到,很少人天生就能當好教練,事前努力準備以及不斷練習才是做好教練的不二法門。 

——摘編自 《百大CEO都上過的哈佛領導課,你怎麼能不學?》 臉譜出版社提供◇