當團隊領導人塑造的氛圍讓每個人在心理上都覺得很安全時,當團隊成員不怕失敗,而且能自在地和別人分享經驗、討論錯誤時,所有的團隊成員都可以學習和進步。

艾德門森(Amy Edmondson)是哈佛商學院的教授。我唸大學的時候,她還是博士班學生。我們兩人都跟隨組織行為學領域的巨擘海克曼教授做研究。 

海克曼曾經提出有效團隊運作必備的條件,例如明確而令人信服的目標、合理的資源等。艾德門森的研究想要證明:符合這些條件的醫療團隊,成員比較不會出現醫療失誤。 

這個研究顯然非常重要,醫院中偶爾會有病患因為可避免的錯誤而受到傷害,甚至死亡。由於醫療失誤引發的法律訴訟費和保險成本非常高,醫院在財務上也付出重大代價。 

經過多年的資料蒐集、數據輸入和計算分析後,艾德門森終於得出研究成果,而且也一如她所希望,研究成果具有統計上的意義,只不過與她原本的預期不太一樣。 

符合海克曼條件的醫療團隊似乎反而出現更多的醫療失誤,這個結果違反了過去數十年來相關研究的結論。到底是怎麼回事啊?有效運作的團隊怎麼可能會犯更多的錯誤呢? 

這時候,艾德門森突然想到,其實優秀的團隊「並沒有犯下更多的錯誤,而是他們提報的錯誤比較多」。 

艾德門森回到醫院去重新驗證修正後的假設,結果發現符合海克曼條件的團隊犯的錯誤的確少得多。由於在許多不符合海克曼條件的團隊中,成員往往會隱瞞錯誤,所以在旁觀者眼中,他們犯的錯誤似乎比較少,事實上他們有更多醫療失誤。 

唯有在碰到無法隱瞞的醫療失誤(例如病人死亡)時,才可以明顯看出這些團隊其實失誤的頻率更高。 

艾德門森的研究把「學習失敗,否則就無法學習」的觀念從個人領域應用到團體和組織的範疇。在不斷變動的世界裏,個人進步和組織學習都是提升競爭力的要件,如果員工害怕自己的失敗為人所知,反而會埋下日後失敗的種子。 

艾德門森發現,有效領導的團隊會有一種「心理上的安全感」 ──他們很有把握在自己的團隊中,沒有任何成員會因為大膽發表意見、向別人求援,或是執行某項任務失敗,而覺得難為情或者遭到懲罰。 

當團隊領導人塑造的氛圍讓每個人在心理上都覺得很安全時,當團隊成員不怕失敗,而且能自在地和別人分享經驗、討論錯誤時,所有的團隊成員都可以學習和進步。 

反之,如果所有的錯誤都被掩蓋起來,那麼團隊成員就不太可能從錯誤中學習,也就大大提高了重蹈覆轍的可能性。 

不責怪政策 

1980年代,以色列空軍曾經實施「不責怪政策」,鼓勵飛行員和各單位勇於報告錯誤。去除處罰的威脅後,以色列空軍創造了一個容許學習的安全環境。這個政策果然奏效,各單位提報的失誤數字上升了,但是實際發生的失誤卻大幅減少。 

美國空軍也有類似的政策:飛行員只要在發生錯誤的二十四小時內回報,就不會受到懲罰。不過,如果飛行員試圖掩蓋錯誤而被發現的話,就必定嚴加懲處。 

強生公司 

卓越的企業領導人會努力營造員工在心理上感到安全的環境,以誘發他們的最優化主義心態。強森二世(Robert Wood Johnson II,許多人稱他為「強森將軍」)接掌小小的家族企業後,把它變成全球最大的製藥和醫療儀器製造公司──強生公司(Johnson & Johnson)。 

強生公司一直都非常成功,很重要的原因是強生的管理階層深深了解從錯誤中學習的重要性。 

勃克(Jim Burke)曾經擔任強生執行長十三年,表現非常傑出,直到1989年才退休。強森在勃克還很年輕的時候,就教導他從錯誤中學習的重要性。 

當時勃克開發出一個毫無用處的新產品,擔任董事長的強森決定召見他。勃克以為自己一定會被掃地出門,但強森一見到他,就和他握手,並且表示: 

我只是想跟你說聲恭喜。做生意都需要做決定,如果你不做決定,就不會失敗。我的工作最困難的一部份就是要大家做決定。如果你再犯同樣的錯誤,我就會開除你。但是我希望你會繼續做很多其它的決定,而且你也明白,這些決定失敗的概率一定會高於成功的概率。 

勃克當上執行長後,繼續推行同樣的理念:「除非我們願意冒險,否則就不會成長。任何成功的公司都曾經一再遭遇失敗。」勃克在加入強生公司之前,曾經在其它三家公司待過,但都表現不佳。他公開談論他的失敗經驗,反覆描述他和強森的對話,傳遞給員工非常重要的訊息。 

執行長症 

想一個你在工作時犯過的錯誤或你很熟悉的組織曾犯過的錯誤。你當時從錯誤中學到甚麼?原本還可以從中多多學習到哪些教訓? 

卓越的經理人之所以表現傑出,是因為他們容許自己和別人失敗,同時能從錯誤中學習。不過,許多關於企業領導人的報道往往花很多篇幅描述其成就,卻很少談到他們在邁向成功的過程中犯下的種種錯誤。 

就好像沒有幾個人知道貝比魯斯的三振紀錄或邁克爾喬丹沒投進關鍵一球的次數一樣,也沒有幾個人知道維京集團創辦人布蘭森(Richard Branson)或《華盛頓郵報》執行長葛蘭姆(Katharine Graham)或時代華納集團董事長帕爾森(Richard Parsons)或IBM總裁華森(Thomas Watson)都曾經歷無數失敗。 

許多領導人誤以為,自己的榜樣邁向成功之路定是一片坦途,不曾犯錯,也沒有遭遇任何失敗。 

為了向心目中的英雄看齊,他們會盡一切努力避免失敗或隱藏失敗,於是不再冒險(無法從失敗中學習),心態變得極端防衛(無法從別人回饋的意見中學習),對他們而言,維持完美的表象比學習和成長還重要。 

芬克斯坦(Sidney Finkelstein)曾經研究五十幾個組織在經營決策上犯的重大錯誤,他表示: 

諷刺的是,愈高層的主管愈傾向於用各種藉口來滿足自己的完美主義,其中,又以企業執行長最為嚴重。 

比方說,我們研究的其中一個組織的執行長在四十五分鐘的訪談時間內,都在拿各種理由解釋公司之所以多災多難,應該要怪罪哪些人,他一一數落監察機關、顧客、政府,甚至公司的其他主管,卻隻字不提自己該負的責任。 

企業領導人如果抱持這種態度,會帶來很大的傷害。首先,員工會有樣學樣,倣傚老闆的行為,而不是聽他說的話。 

如果管理者從來不肯承認失敗或是不能從錯誤中學習,那麼即使他叫員工這麼做,員工也會充耳不聞。 

這樣的行為只會加重了高曼(Daniel Goleman)所謂的「執行長症」 ──當周遭的人都不向執行長吐露重要(而且通常不愉快)的資訊時,就形成了資訊真空。 

執行長症是許多組織常見的問題。企管顧問畢德士(Tom Peters)說:「壞消息往往傳不到高階主管耳中。」尤其是當員工注意到老闆不喜歡聽到壞消息,或即使聽到壞消息也會找各種藉口來解釋,或更糟糕的是,會遷怒報憂的信差時,就更是噤若寒蟬。 

如果領導人不願意聆聽屬下的意見,那麼他就失去了最重要的發展資源。企業的傳統做法都是由上司評估員工的績效。直到今天,經理人仍然比較能接受上司的意見,尤其是負面評價,而無法接受部屬的批評。 

摘編自 《99分:快樂就在不完美的那條路上 》 麥格羅希爾 提供◇