告訴別人他們被解僱了,不管是為了甚麼原因,都是最難開口的情形之一。 

你怎麼有勇氣告訴別人這個可怕的事實,同時還能表示對他們的尊重?艾德的公司在回答這個問題時,也替未來的發展植下根基。 

幾年前,我本來是一家公司的高層主管,但公司在成長的時候迷失了方向。創業之初,它曾是一家關心員工的公司,然而,在新任行政總裁採取了把員工當成工具的政策後,一切全都改變了。 

所以,後來當我成立自己的公司時,我希望在我的看管下,永遠不會發生這樣的事。這也就是為何我們發展出一套價值觀,幫助我們不論在甚麼情形下都要善待員工。 

不過,最近在面臨關閉一間工廠並資遣員工時,我差點就迷失方向。還好有位員工大膽問了我一個重要問題,我才回到正軌上。 

由於產業低迷不振,我們被迫整合製程。這代表我們必須關閉一間工廠,將所有的運作轉移至另一間距離這裏有三小時路程的工廠。 

儘管我們希望所有的員工能一起過去,但實際上,我們知道他們大多不會跟著我們走。 

那時,我很擔心工廠能否按時交貨給客戶,也擔心在可以想見的混亂時期要如何維持生產品質,還關心這個消息對我們的員工——許多人對我就像家人一樣——會有甚麼樣的影響。 

在我能有計劃地解決事情以前,我一點也不想和他們任何一個人談這件事。但我的個人助理茱莉有不同的想法。 

她問我:「艾德,讓他們知道這件事不就是一種對他們表示尊重的方式嗎?」她提醒我幾個月前,他們問我們是否會關閉工廠時,我們曾經承諾要告訴他們事實的真相。我們說,一旦有了決定,就會讓他們知道。 

我忽然明白自己就算還沒弄好細節,也沒辦法不告訴他們這件事。我只是不曉得要怎麼做。 

我討厭告訴他們將失去工作的壞消息,因為我覺得我讓他們失望了,儘管我知道這是正確的業務決定。因此我在找方法避免和他們面對面談。或許我可以用一紙備忘錄來解決? 

茱莉問我對這件事的感覺。「除了可怕還是可怕」,我告訴她,「畢竟,是我僱用了他們大家。他們又沒有做錯事,只是碰上產業放緩。我滿腦子想的都是他們,但我們最好整合運作,並節省總開銷。」 

這時,她鼓起勇氣逼我:「那麼,告訴他們事實,還有你的感覺——我以前看過你這麼做過,現在你一定也做得到。」 

在對員工發表談話前十分鐘,我依然不認為我能做到。我不確定我真的會告訴他們這個壞消息,要不是茱莉再一次跑到我面前,並說:「發自你的內心告訴他們事實。你做得到的。」 

我有好幾百個藉口可以不和他們說話,畢竟我還沒有詳細的計劃。我不曉得我們能否完成這複雜的關廠計劃並移轉運作。 

當我終於說出這個消息時,我哽咽了,而每個人也都看到了。 

他們以前肯定沒看過我,也就是他們的行政總裁,這個樣子。我是個優秀自信的哈佛商學院畢業生,受過的領導訓練是「絕不要讓他們看到你在流汗」。 

我告訴員工,在知道他們大部份人會失業的情形下,這個決定對我來說有多麼困難。他們知道我看重他們。我宣佈還有三個月就會完成轉移,而我給每個人跟著我們一起走的選擇。 

稍後,我們規劃出關廠的細節,運作經理叫大家如果要工作,就要做到最好,且為此感到驕傲,直到最後一天。他們真的做到了,而且也在期限內完成所有的出貨。 

許多員工告訴我們,我們在這段期間對待他們的方式,讓他們希望能再為我們工作。這是我聽過的最棒的話了。 

而這一切多虧了茱莉,她幫助老闆勇敢地與員工進行對話。她所使用的方法包括以下幾種: 

老闆擔憂不曉得和員工談話後會發生甚麼情形,但她沒有因此批評他。 

老闆擔心無法控制自己的情緒,會讓大家覺得他沒有「掌控事態」,因為他認為「掌控事態」是大家所需要的領導者風範,而茱莉對此表達了同情。 

茱莉沒有告訴老闆要說甚麼,也沒有說這件事不難做到,因此也就沒有侮辱到他的智商。 

當有人承受不了眼前困難時,茱莉做了該做的事:提醒他們過去的成就。

——摘編自《療傷的對話》商周出版社提供◇