創業一年虧了500萬後 我得到十條慘痛教訓─ 專家點評 ─

上期提到對初創公司而言，關鍵字是「管理」。對現有事業而言，「現有制度」是再創新的主要障礙；然而對初創公司而言，主要障礙是「沒有制度」。

初創公司所擁有的構想，可能是一項產品或服務。這項產品或服務可能有銷路，有時其銷路甚至頗為可觀。它當然會有成本，也會有收益，甚至有利潤。而它所欠缺的則是一個可以生存、運作、組織起來的「機制」，使人們知道它的方向、應該做甚麼、以及成果如何。除非它發展成一個新事業，並擁有完善的管理，否則不論它的創業構思有多麼出色，吸引多少資金，產品有多好，甚至市場需求有多殷切，它都無法繼續生存下去。

初創公司的推動者必須多花時間到外面的世界去觀察，並傾聽顧客及公司推銷員的意見。初創公司必須建立一套系統，由顧客而非由生產者去界定「產品」或「服務」的範疇。初創公司應不斷地創造產品或服務的實用性及價值，作為對顧客的貢獻，並以此為一種挑戰。

初創公司應該記住這句行銷箴言：「顧客付錢給企業，不是要被企業改造，而是要企業滿足他們的需求。」

初創公司通常忽略市場為重心的要素，這是初創公司還在嬰兒期時易犯的一種疾病。在初創公司的創業期間，最嚴重的成長傷害有時甚至會造成永久性的傷害。

下面要介紹創業的另一個重要因素就是——創業者需要一個前瞻性的財務計劃，特別是現金流量與未來資金來源與運用的規劃。

前瞻性的財務計劃

《創業一年虧了500萬後我得到十條慘痛教訓》的「十條教訓」中，第二、五、八及第九條，都可歸類為——未滿足前瞻性財務計劃的需要：

二、你的ppt做得很好，但想靠這個融資不可能！

五、甚麼時候該堅持，甚麼時候該放棄？

八、豬已經趴在風口了，可你能撐到風來嗎？

九、墨菲定律無處不在，你所擔心的就會發生，如何自救？

缺乏正確的財務重心及財務策略，則是初創公司成長到第二階段時最大的一個威脅。最值得注意的是，對任何快速成長的初創公司而言，這種情形對它們都可構成威脅。初創公司愈成功，缺乏財務遠見的危險性就愈大。

在創業之初。很少有創業者不在意錢財。但他們大都覺得創投資金來源不是問題，因此，他們都把重心放在利潤上。然而，對初創公司而言，這是一個錯誤的認知。或者我們應該說，初創公司應到最後再注重利潤，而不應該在創業之初就太注意它。現金流量、資金的來源及運用的規劃、控制應擺在最前面。沒有這三者，利潤不過是一個虛幻的數字，也許不用一年或一年半，這些利潤都變成夢幻泡影了。

初創公司需要進行現金流量、預測，以及制訂完善的現金管理規章制度。先進國家的創業家吸收了多年的經驗及教訓，在這方面做得比以前好多了（但是許多高科技公司卻仍然「秀才造反」——自我感覺特別良好，毫無節制地在浪費金錢）。有遠見的新一代創業家已經了解到一個事實：要達到創業目標，他們必須做好財務管理。

如果現金流量預測可靠，現金管理就不是一件難事。此處所謂的「可靠」，不是指「希望」，而是假設「在最糟糕的情況」。銀行界有一句古老的黃金法則：「在預測現金收入及支出時，現金支出要比預計日期早算六天，賬款回收要比預期日期多算六天」。如果整個預測都是以最保守的態度估計的話，就算糟糕的情形發生，公司也能平穩過渡，管理層不致驚惶失措。

財務遠見不需花費太多的時間，但需要許多這方面的知識。人們可輕易獲得有關這方面的管理工具，財務管理（Financial Management）教科書或市場上出售的相關軟件，都足以滿足這方面的需要。但有了知識和軟件還不夠，管理層一定要付諸實行。

建立管理團隊

在實際需要及財力負擔得起之前，新事業就需要及早建立一個最高管理團隊。

由於該文作者經營的初創公司在一年左右就結束營業，因此在其揭示的「十條教訓」裏，並未提及需要及早建立一個最高管理團隊的問題，這也是一般創業者最容易忽略的問題。

儘管初創公司已經成功的建立了正確的市場方向，並找到了它所需要的財務資金，也建立了財務、人力資源和管理制度。但幾年之後，它仍有可能碰到最嚴重的危機。正當它準備跨入「成人」企業的門檻時——成為一家成功而且制度健全的公司——卻會碰到似乎無人能理解的麻煩。它的產品一流，未來的願景也非常好，但是就是無法成長。不論是獲利能力、產品品質，還是其它重要領域，都無法正常地成長。

產生上述情況的理由總是如出一轍：缺乏最高管理團隊。事業成長過於快速，一個人甚至兩個人，顯然已經無法應付這種局面；現今需要的是一個最高管理團隊。如果公司此時還未組成一個最高管理團隊，可能為時已晚——事實上已經太遲了。在這種情況下，事業能繼續生存下去就很不錯了。但它將留下永遠的疤痕。多年後，公司的營運還是會受到這種管理不善的陰霾所影響。員工士氣將會受到打擊，他們對公司的夢想也開始破滅，並開始灰心喪氣。當初一起創辦公司的夥伴，心中會充滿怨恨，並感覺如大夢一場。

解決的辦法其實很簡單：在真正需要之前，就建立一個最高管理團隊。這個團隊不可能一夜之間就成立，需要經過一段很長時間，它才能發揮作用。此團隊乃建立在相互信任及相互了解的基礎上，因此需要一段很長的時間。根據我們的經驗估計，至少要三年左右的時間。

小規模的初創公司，則無法負擔這樣一個最高管理團隊的費用。擁有五、六位高級頭銜及優厚待遇的最高管理團隊，不是一個小公司能負擔得起的。事實上，許多小規模的初創公司，都是由少數幾個人包辦所有業務。那麼團隊的規模如何才算適當呢？

其實解決這個問題的辦法並不難。就要看創始人是否願意建立一個團隊，來取代以前一手包辦所有業務的方式而定。如果這一、兩位創始人深信，他們必須包辦所有業務，那麼幾個月後，必定會出現管理危機。

初創公司創始人如何選擇自己的角色

創業者必須設定自己的角色、工作範圍以及與管理團隊成員的工作關係。

由於該文作者經營的初創公司在一年左右就凋零，因此在其總結的「十條教訓」裏，也未提及須設定自己的角色、工作範圍以及與管理團隊成員的工作關係。

建立一個最高管理團隊，可能是初創公司邁向創業管理過程中最重要的一個環節。然而對創始人而言，這只是第一步，因為創始人也需要考慮他個人的前途。

當初創公司成長時，創始人都承認這個事實，並說「終於如願以償了......」。每一個人都聽說其他創始人因未隨著新事業改變而改變，以致摧毀了個人及事業的恐怖經歷。然而接受此項事實還不夠，有一些是創始人必須要做的。很少創始人知道他應該扮演甚麼角色及如何處理人際關係。碰到這種情況，他們總是會問：「我應該如何做呢？」或許他們至少會問：「哪裏才適合我呢？」其實正確的問法應該是：「透過我的管理方式，這家公司還有哪些『客觀』需要？」只要初創公司有顯著的成長，或方向和特性有所改變（即產品、服務、市場，或所需的人才有了改變），初創公司的創始人一定要問這個問題。

創始人要問的下一個問題是：「我的專長是甚麼？對初創公司的所有需求而言，我可以有甚麼獨特的貢獻？」只有深思過這兩個問題後，創始人才能繼續問道：「我真正要做的是甚麼？我的信念是甚麼？我的後半生應朝哪個方向去努力？我所做的真的是初創公司所需要的嗎？我的貢獻真的那麼重要、實際、不可或缺嗎？」但是，當創始人被問到初創公司的需求、他本身的專長，以及他真正想要做的事時，他們的答案可能完全不同。

許多初創公司，特別是高科技初創公司，對本文討論的政策及技巧抱持排斥，甚至蔑視的態度。問題的關鍵在於，他們把「管理階層」和「我們是創業家」混為一談了。與其說這樣做是不拘形式，不如說是不負責任。古諺說得好：「沒有法律約束的自由，就是沒有自由。沒有法律約束的自由，就是放縱。」這種自由很快就會造成極大的混亂，並會演變為暴君獨裁式的統治。想要維持並強化創業精神，創業家必須有遠見，並嚴以律己。事業的成功將會引出新的管理需求，因此，初創公司必須及早準備因應這些新需求。最重要的是，創業家要有強烈的責任感。歸根究底，創業型管理能提供給初創公司的，就是讓創始人負起切實的責任。◇