做生意最重要的三件事是好想法、好產品、好PR。戰略永遠比戰術重要,想錯了就無法做對;產品的簡單易用比任何宣傳都更有說服力,沒有好產品,好想法無以實現。

六、你總是想著幫別人轉型,你註定是失敗的!

我們最初希望借助移動互聯網的大潮幫助中國數百萬線下服裝批發商轉型擁抱線上線下融合的生意模式。但問題是,他們的衰落本質上是傳統的層層批發的分銷方式正在被去中介化的電商模式所取代。1688和淘寶從供應鏈和消費者兩個方向強力擠壓,形成了線上線下巨大的價格差,而傳統分銷和電商模式是完全不同的兩種玩法,需要截然不同的能力,轉型意味著左手打右手,矛盾重重。

所以我們的事業看起來很「偉大」,很有「情懷」,事實上是違背了去中介化的大趨勢。

七、你知道做生意最重要的是哪幾件事?

持家需要七件事,柴、米、油、鹽、醬、醋、茶。那創業需要甚麼呢?許多創業者不懂技術,以為找幾個不錯的技術人員就可以創業了,其實遠遠不夠。

我認為做生意最重要的三件事是好想法、好產品、好PR。戰略永遠比戰術重要,想錯了就無法做對;產品的簡單易用比任何宣傳都更有說服力,沒有好產品,好想法無以實現;社交網絡為我們提供了一個相對公平的戰場,每一篇10w+都像一顆「原子彈」一樣幫你省下了千軍萬馬。你的團隊既會「想」,又會「做」,還會「說」嗎?

八、豬已經趴在風口了,可你能撐到風來嗎?

誰都想做一頭趴在風口上的豬,問題是就算你真的找到了風口,你還得不早不晚地趴過去。太早,市場還要三、五年才能爆發,你就成為過去式了;太晚,好幾頭豬已經堵在風口了,人家位置比你好,體積比你大,風來了也沒你甚麽事。

大陸劇有一句對白:「有一種勝利來自於煎熬。」創業亦是如此。既然開始了,之後就得「苦熬」,熬到起風的那一刻。這一熬,起碼一年,也可能是兩年,靠甚麼熬?靠現金流。業務收入也好、風險投資也好,有現金流才能活下去。你有創收的能力嗎?你有找錢的能力嗎?

九.墨菲定律無處不在,你所擔心的就會發生,如何自救?

一旦開始了創業之旅,你就像「超級馬里奧」一樣,開始了踩坑之旅。不確定性是唯一可以確定的,哪一腳踏空了都可能game over。「墨菲定律」說的是,你所擔心的就必然會發生,唯一的自救方式是做好充份準備,如果有意外,還有plan B。比如,當我接觸了10餘家機構,有兩家風投表達了口頭意向的時候,我曾擔心有沒有可能兩家都不投呢?那我的資金鏈可就斷了。

果然毫無驚喜,你擔心甚麼就來甚麼。但如果我們同時與40~50家VC做溝通,有10家機構有投資意向的話,最後獲投的概率會不會大得多?創業需要all in,但創業不是賭博。你需要在每件重要的事情上盡全力,目的是把勝率增加、再增加,直到必勝!

十、速度決定高度,時間決定空間!

最後,重要的事說幾遍都不為過。速度!速度!速度!時間!時間!時間!互聯網創業極其殘酷,在一個細分領域裏,常常是只有前兩名能夠活得好,一旦你成為領跑者,所有的資源都會向你聚集,反之,時間窗口一旦關閉,機會迅速歸零!你夠快嗎?

如果這些已經把你嚇到,你的確不適合創業。反之,我要祝福你,你必將比我收穫更多。創業旅途愉快!◇

專家點評

對創新事業而言,關鍵字是「管理」。對現有事業而言,「現有制度」是再攀高峰的主要障礙;然而對創新事業而言,主要障礙是「沒有制度」。

創新事業所擁有的構想,可能是一項產品或服務。這項產品或服務可能有銷路,有時其銷路甚至頗為可觀。它當然會有成本,也會有收益,甚至有利潤。而它所欠缺的則是「事業」,一個可以生存、運作、組織起來的「外貌」,使人們知道它的方向、應該做甚麼、成果為何,或應該有甚麼樣的成果。除非它發展成一個新事業,並擁有完善的「管理」,否則不論它的創業構思有多麼出色,吸引多少資金,產品有多好,甚至市場需求有多殷切,它都無法繼續生存下去。

20世紀最負盛譽的管理大師——彼得杜魯克(Peter Drucker)先生,在其「創新事業需要管理」一文中指出,創新事業型的管理,應滿足下面四個需要:

1.需要以市場或行銷為重心。

2.需要一個前瞻性的財務計劃,特別是現金流量與未來資金來源與運用的規劃。

3.在實際需要及財力負擔得起之前,新事業就需要及早建立一個最高管理團隊。

4.創新事業的發明人必須設定自己的角色、工作範圍以及跟管理團隊成員的工作關係。

現從德魯克揭櫫的上述「四個需要」的觀點,來剖析創業失敗的緣由:

第一:需要以市場為重心。

該文的「十條教訓」中的以下第1、3、4、6、7及第10條,都可歸類為—— 未滿足以市場或行銷為重心的需要:

1.你的想法不管多好,大概率都一文不值!

3.會幹活沒毛用,你會敗在思維並沒有甚麼高度!

4.「加法」誰都會,你會做「減法」嗎?

6.你總是想著幫別人轉型,但你註定是失敗的!

7.你知道開門最重要的是哪幾件事?好產品、好想法、好PR。

10.速度決定高度,時間決定空間!

面對創新事業未能實現它原先的構想,或甚至連生存都發生問題的現象,我們最通常聽到的解釋是:「我們本來做得好好的,但是後來競爭者闖進來,搶走了我們的市場,我們實在搞不懂,他們的產品與我們的產品並無多大的差別啊!」或者是:「我們本來賣得很好,我們的市場全被他們搶走了」。

創新事業通常在原先設想之外的市場得到成功;產品也與最初銷售的不大相同;大部份顧客甚至不在公司當初考慮的範圍之內;而且產品用途廣泛,超出原來的設計甚多。如果創新事業未預期到這些事情,沒有善加利用這些預期外的市場;如果它完全不以市場為重心,也不以市場為導向,那麼它所做的,完全是在為競爭者創造機會。 

創新事業的推動者必須多花時間到外面的世界去觀察,並傾聽顧客及公司推銷員的意見。創新事業必須建立一套有系統的程序,由顧客而非由生產者去界定「產品」或「服務」的範疇。創新事業應不斷地創造產品或服務的實用性及價值,作為對顧客的貢獻,並當作一種挑戰。

創新事業最大的危險,莫過於他比顧客「更了解」產品或服務;創新事業者應該記住這句行銷箴言:「顧客付錢給企業,不是要被企業改造,而是要企業滿足他們的需求。」

創新事業通常忽略應以市場為重心,這是創新事業還是嬰兒期時易罹犯的一種疾病。在創新事業的創業期間,這是一種最嚴重的成長傷害,有時甚至會造成永久性的傷害。◇

——魏福田

台灣管理諮詢專家