我們學到了甚麼?

當我們開始業務時,我們被搬家服務的超低評價嚇到了。一個剛剛搬家的研究生給了搬家公司41分的NPS(淨推薦值)。此時,我們嗅到了一個提供更好的使用者體驗並提高口碑的機會。

我們發現,儘管很多人會抱怨,但即使是高收入人群也不願意為更好的服務付費。我們的錯誤是將對更好產品的渴望與希望為更好的產品付出更多代價的概念混淆了。

例如,儘管瑞士航空的平均淨收入低於平均水平,但它依然是歐洲最大的,盈利最多的航空公司,其乘客人數在世界上排名第五。乘客厭惡瑞士航空的飛行體驗,在滿意度調查中痛批它,宣佈「再也不坐了」,直到購買機票時卻又一次選擇了瑞士航空。

同樣的,人們對更好的服務的渴望也就是嘴上說說罷了,不信你就去調查嘍,看看他們真正支付的意願有多低,反正我們做了,然後結果令人失望。畢竟人們很抗拒低價錢的誘惑。

購買頻率很重要

但是,人們也可能為更好的飛行體驗付更多的錢。假設他們負擔得起,那麼選擇JetBlue航空公司還是美國精神航空可能取決於這個人飛行的頻率。因為空中飛人是無法忍受自己的腿被卡在前後兩排座位之間的。

但像是搬家這種一年最多發生一次的事情,人們本能地會忘記它將帶來的痛苦。

自主購買V.S.強制性開支

事實證明,人們是否花更多的錢換取更好的體驗,取決於他們購買的東西。對於自主購買,如酒店、服裝、汽車、餐廳等,人們願意為此揮霍。但對於強制性開支,如飛行、搬家或停車,他們則儘可能地吝嗇。

就好比在音樂節,你發現離入口越近的停車位越貴時,毋庸置疑,你願意多走15分鐘以節省5美元的停車費,然後為了買啤酒和難吃的粟米片花上60美元!

我們把這些強制性開支理解為吝嗇購買。也就是說,成本最小化至關重要。

艱難抉擇

意識到這一切後,我們只剩兩種方法來繼續營運Walnut:

1.像其它公司一樣控制成本。

2.只為高階客戶服務。

第一個選擇並不值得考慮:它使得我們同質化,我們不再是一個讓客戶賓至如歸的公司,也不是個為好員工提供好待遇的公司。這與我們的初衷背道而馳。

我們認真考慮了第二個選擇。高階客戶更理解我們的價值理念,我們相信他們願意為此買單,但隨著深入挖掘,我們意識到Walnut轉型的過程中將會遇到無數的阻礙。

這個策略縮小了可用市場,因此在這部份客戶群需要搬家服務時,我們必須及時做出反應。即使我們解決了營銷問題,我們的搬家服務也無法滿足更高的期望值。我們擔心的是,服務的價值與大幅上漲的價格是否相符。

但是,這兩種策略都意味著改變Walnut成立的初衷,並開展更多的測試,而我們認為這並不值得我們去投資更多時間和金錢。

不要賠了夫人又折兵

當我們一位朋友解釋這一點時,他認為這正是風投存在的原因。我們可以專注於發展熱情的客戶基礎,風投則幫我們擴大市場份額,最終我們可以獲益。一些種子投資者也同意這種做法。

但我們更願意以Bryce Roberts看待投資的方式來看待這個決定。「在Indie.vc,我們相信,專注於生產受消費者喜愛的產品的公司,從一開始就有利可圖,並且與那些不這樣做的公司相比,前者具有明顯的前期優勢。」

我們創辦Walnut,是因為我們專案我們可以打造客戶想要的搬家體驗,並且從一開始就盈利。但當我們證實了自己的錯誤後,籌集何種資本就顯得無足輕重。

歷史也不看好這一策略。比較Instacart與最終失敗的雜貨配送公司Webvan,投資者Bill Gurley表示:「這不是人們是否喜歡產品的問題,而是你能否從中獲取足夠的現金流的問題。」

即使在Walnut營運的這段時間裏,員工、客戶和投資者都感到興奮,但是回歸到經濟學,看著這些資料,我們覺得是時候結束了。

感謝創業過程中的所有的人和事,也期待我們下一個作品。(全文完)◇

專家點評1

Walnut公司的經營者在創業之初細心規劃服務流程,想提供消費者一個貼心周到的完美服務,甚至包括不跟客戶收取小費的規定。而且,在試營運的期間,消費者也給予極高的五星級評價,也樂意幫忙四處推薦。問題是:為甚麼客戶對Walnut搬家公司的高評價與好口碑無法讓Walnut公司下定決心繼續經營?關鍵在於:高品質的服務背後需要高成本的支撐,而高成本需要高收費來因應。可是,對於付出高價以換取高品質的搬家服務,並不是大部份消費者都願意接受與認同的,甚至百分比可能極低。這篇文章提出一個「購買頻率」與「購買自由」的觀念,對於商品和服務的購買頻率以及購買服務的自由程度,會影響消費者是否願意付出高價格來換取高品質的服務。對經營者來說,這是一篇很棒的反思文章;尤其對追捧低成本消費以及追求高CP值(性價比performance/price ratio)的人性來說,提出了很精闢的觀點,值得所有有心創業的企業人和追求高CP值的消費者細心思索。◇

艾昌瑞

台灣國立中正大學企管系教授

專家點評2

高品質和低價兩難全的問題,是所有企業都必須面臨的,也是市場營銷理論和實際中一個長期研究的課題。從根本上來說,目前看來確實有效的方法只有兩個,或者說有兩個策略:一個是「Low Cost Leadership」 (低價領先戰略),一個是「Differentiation」(高價差異化戰略)。

低價領先戰略,比如像沃爾瑪這樣的公司就在採用,他們從來不羞於告訴別人他們的產品價格低,反而引以為榮,認為可以為人們省錢,提供更高的價值。但這樣的公司必須具備優越的供應鏈(Supply Chain),並且具備優秀的供應鏈管理,能夠從眾多的、廣泛的、各種各樣的世界各地的供貨商那裏拿到低價(但相當優質!)的產品。優秀的供應鏈管理,這是另外一個更大的話題,是沃爾瑪的強項,但對新創公司來說,就困難一些。

對新創公司,可以考慮的是「高價差異化戰略」,這個也很難,尤其是前期,需要極大的耐心和吃苦耐勞、鍥而不捨的堅韌,還要市場的理解和良好的商業環境。蘋果公司大概是世界上實施高價差異化戰略最成功的例子,當然,不是很多公司都可以拷貝蘋果公司的先例。對中國公司來說,除了自家鍥而不捨的韌性,還有社會環境、政治環境的制約。如果政府打擊仿冒、盜版不力,別人可以輕而易舉地仿造你的知識產權,就比較麻煩。所以,商家對自己公司所處大環境的選擇,如果可以選擇的話,還是相當重要的。◇

謝田

美國南卡羅萊納大學艾肯商學院講席教授