Walnut誕生的原因是為了解決搬家過程中所產生的問題。我們在5月份提出了一系列解決方案,歸結起來就是:搬家是一種客戶服務,而顧客就是上帝。

而這種顧客至上的服務遠遠超過了我們的預期。在10周的營運時間裏,我們為40個客戶服務,獲取了2.8萬美元的報酬。有段時間,我們的服務可以說是供不應求,而所有的客戶都表示,他們會把我們推薦給朋友,並給予我們五星好評。

即使我們獲得了如此佳績,我們還是決定停止Walnut的營運。測試證明,我們的服務得到了客戶的認可,但我們仍然質疑這一業務的長期盈利能力。

下文解釋了Walnut營運過程中的表現以及停止營運的原因,包括戰略、定位以及消費者行為等。我們希望這些經驗能引起你在創業途中的思考以及共鳴。

優質的客戶體驗

在開啟Walnut專案時,我們著手測試消費者對於熱情服務的反應。我們的目標是讓它不像是運輸和物流,而我們的做法確實是行之有效的,並得到了客戶的好評。

周到的細節 會對客戶產生大影響

其實我們並沒有做甚麼很特別的事情:微笑服務,主動與客戶溝通一些小創意……但是這些事加在一起,卻能讓人對Walnut刮目相看。

通過調查,我們發現搬家過程的壓力一部份來自對搬家團隊的陌生。為了解決這個問題,我們會提前為客戶傳送搬家團隊的照片和簡歷,以減少客戶的壓力,讓他們放心。

我們還了解到,支付小費也可能讓客戶產生壓力。因此,我們拒絕了所有的小費。此外,我們還在當地餐館預定了位置,以此歡迎顧客來到新社群。這些小細節最終體現在客戶的評價中——「這是迄今為止我們所擁有的最好的、最感人的搬家體驗」。

使用者體驗 促進企業有機成長

我們的一大優勢在於,我們在世界上口碑最好的成長型公司之一Warby Parker接受過培訓。由於人們在選擇搬家公司時非常依賴口碑推薦,所以我們要做的就是創造一個值得顧客幫我們推廣的使用體驗。

因此,關鍵的因素就是讓那些熱衷於「種草」的人,在合適的時間推薦Walnut。我們則是致力於創造完美的使用者體驗,讓人們不由自主地向他人推薦Walnut。在測試結束後,至少還有幾十名消費者受到推薦並聯繫我們。

好的品牌名稱很重要

我們專注於打造真正差異化的品牌,而不是創造一個盈利模式。

大多數搬家公司都是以「統一費用」或者「搬運工+貨車」之類的字面特徵命名,當然也有「某某搬運工」之類的名字。一看到他們無趣的品牌名稱,客戶就會自然而然地聯想到「運輸」和「物流公司」這些冷冰冰的東西,同時也會覺得搬家對這些公司來說只是機械性的工作而已。

為了凸出我們的優點,向客戶展示我們的態度——我們希望為客戶提供賓至如歸的服務,而不僅僅是搬運行李或者是其它服務,如木工、油漆、清潔或是室內設計。

「Walnut」能夠表達我們成為家居服務公司的願景,同時也是我們打造品牌的基礎。

蹩腳的人才策略

建立契合的產品市場是一個很好的起點,但是長期提供優質服務則需要一個可擴充套件的人才策略。我們選擇了一個在零售業中運作良好的營運模式,但最終我們發現它並不適用於搬家行業。

從業人員待遇不佳

儘管熟練的搬家工人十分吃香,但每個接受採訪的工人都表示他們曾被搬家行業欺騙。搬家公司壓搾員工,支付最低基本工資,且不支付加班費用。

我們假設,如果我們提供更好的待遇,那就能吸引更好的人才,這些人才就是我們的產品,相信對員工的投資能為消費者提供更好的服務。

而我們面臨的挑戰則是,如何在聘請業界「精英」的同時獲益。

從《理想的用人之道》中 汲取靈感

在《理想的用人之道》一書中,作者Zeynep Ton列舉了幾個企業提高利潤率的案例,如西南航空和Trader Joe's ,這些企業為員工提供了更好的待遇,同時為客戶提供了最惠的價格。Ton表示,相較於加人工,為員工安排穩定的工作時間、提供福利並支付員工培訓費用等方法,都可以進一步提升營運效率。

在Ton的啟發下,我們開始尋找優秀的人才,為他們提供好的待遇,這一戰略或許可以幫助我們提升優越的搬家體驗,實現更高的運作效率,並獲取更高的利潤。但在我們試圖實施這一策略時,卻遇到了新的問題。

零售商以攻為守 而搬家公司卻是步步為營

零售商店可控性強,環境較為單一,公司可以對店內的方方面面進行及時的優化。但是搬家公司不一樣,每件家居、每個房間、每條走廊、每台電梯……都不一樣。無論我們做了多少的計劃,我們的搬家工人都得不斷適應新的環境。

隨著時間的推移,我們也逐漸意識到這一模式是不可行的。即使努力提高運作效率,但高度的不確定性本身就是搬家行業的一部份。

季節性與熟練勞動力之間的矛盾

傳統的搬家公司在為了應付季節性變化,通常從兩點入手。

為了滿足需求的直接增長,他們通常會外包工程或僱傭非技術性臨時工。而在淡季,許多業務不那麼熟練的員工就會被炒魷魚。無論哪種方式,客戶都可能遇到未經訓練、未受約束、心灰意冷的搬運工。

我們不願通過這種方式解決季節性問題,更重要的是,我們也不想在淡季失去優秀的員工。那有沒有可能為他們長期提供不錯的待遇呢?

來自競爭力的挑戰

由於運作效率和季節性對成本的壓力越來越多,我們開始考慮能否對現有的營運模式進行低成本變革來取勝。我們發現,我們的部份「改進」好心辦了壞事。

「無小費政策」竟降低了我們的競爭力

當我們實施無小費政策時,我們堅信這對客戶和員工而言都是有好處的。我們的研究一次次堅定了我們的想法。

但後來我們了解到,這一政策是基於一個錯誤的假設,客戶在對比總成本時會將小費考慮在內,從而誤解Walnut是不是將小費分攤在總費用裏。

因此,為客戶和員工創造更好的體驗是不可持續的。比起競爭對手,我們要向員工支付更高的工資,而客戶則看到我們的報價比任何地方都要貴。所以……你懂的。

利潤率更高的策略?我們拒絕!

我們聽過不少企業以提升利潤率欺騙員工的故事。例如,一些公司僅支付搬運時間的工資,而對於長途搬遷,只有司機能得到補貼。

最匪夷所思的是,有些公司老闆不會為員工加班而付額外工資。例如,搬家花了8小時,而公司預計的是6小時,老闆就會反過來譴責員工故意拖延來「騙錢」。

我們原則上拒絕這樣的做法。但我們價格優勢也降低了。我們現在將定價提高了50%,而不是比競爭對手高15%。反正不管怎麼和客戶解釋,價格高就是事實。

拒絕循規蹈矩,讓客戶為更好的體驗掏更多的錢,是否可行呢?Walnut又能否在堅持本心的同時盈利?(待續)◇