100萬買來的6點經驗

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創業一年多了，和合作夥伴耗費了百萬以上的投入，身心疲憊。目前產品已經有了，但公司都快窮到分文皆無的境地，雖然很不想放棄，但是融資確實很困難，不管是否繼續下去，但是基本這次創業算是失敗了。

分享一下我的經驗教訓。正如列夫‧托爾斯泰說的：「幸福的家庭各個相同；不幸的家庭各有各的不幸。」希望能對同行有所啟發。

不知道哪位仁兄說過，創業的人有兩種：一種是為了實現自己的想法而創業，另一種人是為了創業而創業，我覺得我很不幸，應該屬於後者。畢業至今7、8年了，在大公司待的時間久了，慢慢感覺喪失激情，做了3、4年的技術，慢慢的對市場失去了嗅覺，甚至盲目的就一拍腦子想出點子，和合夥人一拍即合（在此要感謝合夥人的信任）。所以說，從最初的出發點上來說，基本上就是個悲劇：缺乏對市場的真實判斷，從頭開始就是在走一條很艱難的路。

總結這一年來自己創業的經驗，我覺得以下幾個點非常重要：

1. 資本

資本在創業階段說白了，就是錢。投入多少錢？怎麼使用？打算撐多久？這個要有個最起碼的預估和分配。多長時間能盈利？要有個最起碼的估算，如果將近半年或者一年不盈利，那麼就有風險了。如果不是快速盈利的項目，那麼在錢花完的前幾個月，就要開始考慮找人投資了。錢一斷，基本上甚麼都是前功盡棄了，再好的產品項目，青黃不接，又沒有找到合適的接盤人，就over了。

因為我和合夥人（出資人）分工不同，我負責產品、技術、營運，所以很少關注錢的事兒，而合夥人忙於運作另外一間公司，所以我們缺乏對錢的諸多問題的計劃、管理和溝通，現在想起來感覺這個太要命了，平時在埋頭做產品，等沒錢的時候，才回過神來，但這是時候去找錢，已經很晚了。

2. 戰略

戰略聽起來很虛無，但是作為創始人，或者公司的掌舵人，要時刻把戰略放到每天思考的第一位，從最初計劃創立公司前開始，務必對盈利模式、產品發展軌跡、市場需求，以及何時能盈利等等有個大致的規劃，至少要定幾個milestone。在前進的過程中雖然可能會做調整，但至少要做到心中有數。戰略規劃和資本規劃是結合的，如果不能同步，就會遇到「真正做的時候沒錢了，或者有錢的時候沒抓住時機」的尷尬境地。對於創始人，至少得對你做的方向有個大致的認識，長的不說，未來1年的發展計劃是要心裏有數的，如果只是把工作方向定在1個月、2個月內，或者只注重在部份方向，那真的猶如船長赤膊上陣帶著一幫填煤工人在船艙底部加足馬力填煤，卻沒人在操作室掌舵，沒人知道船會駛向何方？

在這一點上，我覺得我不是一個合格的創始人，雖然一直在產品、技術、營運上下功夫，盯足了細節，卻沒有計劃長遠的規劃戰略，導致團隊在盲目的做產品，雖然做了好幾款產品，而且有2款產品還挺不錯，但和整個公司的資源不合拍，最後缺乏推廣而夭折。

創始人一定不能把過多的精力專注於細節，每天至少得留給自己1個小時好好思考一下公司的發展戰略、目前公司的現狀，以及了解市場信息，綜合來考慮。

3.創始人

創始人是公司的靈魂人物，作為創始人需要把工作的重點放到所有方向。要顧及全局，千萬不能陷入細節，或者大包大攬地，甚麼事情都要親力親為。這樣就缺少時間來做工作規劃，以及團隊整體的工作安排。這個時候就要適當地學會放權，雖然創業階段，抉擇權都集中在自己手裏，減少了溝通成本，也不可避免的增加了出錯成本，以及其他團隊成員積極性受挫的問題。

另外就是創始人和其他成員的關係。創始人一定要用開放的心態來和其他成員相處，要聽得進反對意見。除此之外，還需要做好整個團隊的榜樣，你努力10分，其他成員才會努力9分。基本上團隊的風格都由創始人來影響。

管理是門藝術，很可惜，本人完全沒有藝術細胞，管理可以用慘不忍睹來形容。比如在私生活上和成員太近，無話不談，結果導致團隊成員慢慢出現不尊重你的局面。當然，狂人們說的個人魅力，我還不具備。那麼我覺得在不具備充份的個人魅力的時候，在某些方面，和團隊成員還需要有些距離，不然時間長了，真的就不容易管制了。而那種完全放任自由的團隊工作模式，我還不認同。因為人都有惰性，適當的時候還是需要嚴厲一些。

舉個例子，比如某個團隊成員經常出現工作懈怠的情況，怎樣勸說也沒用，一定要嚴厲地說教，他才會好幾天，然後又鬆懈了。怎麼辦？反覆批評會影響團結，溫聲細語地說又沒用，唉！上下級太熟也是問題！關於這個問題，下面會講，我覺得解決方法是：1、不要和朋友一起創業； 2、創業要找適合創業的人，不是所有人都適合創業的，價值觀匹配非常重要。有些東西可能很不地道，可是很現實。

4.核心團隊

有個強大的核心團隊是創業成功最重要的因素之一，看到那麼多兄弟有個很好的創意都敢創業，我只能打心底裏佩服、佩服，再佩服。創業一年來，最深的感悟就是：對於創業團隊來講，創意真的不那麼重要，重要的是你能不能把它做到行業第一？不能，就退休吧！強大的團隊才能有一流的執行力，這個不是有錢就能做到的。

我們團隊有2個是我以前的同事，算是熟人了，還有3個是我在招聘網站找的（工資水平比正常的高10～20%）。而這個也埋下了禍根，首先團隊融合用了相當長的時間，我們3個人之前的公司也是互聯網公司，早就練就了一身拼搏的精神，而新招的人不一定認可這種理念了。

我一向是討厭加班的，但是有時候進度跟不上的時候，加班則會遭到牴觸，工作也是差不多敷衍了事，不求質量。這個還算小事，最要命的是團隊中除了我帶的一個老同事，其它方面沒有能獨當一面的核心成員，造成了我既要負責產品，還得負責技術和營運，另外產品推廣、商務洽談也基本就沒人負責，還得我上，甚至連前台、會計的工作也全包了，真是徹徹底底一腳踢。

由此造成的惡果是，我的精力嚴重分散，久而久之，形成了強迫症，每天都覺得很多事兒做，卻沒法專注做好一件事，到最後幾個月，出現惶惶不可終日的現象。

所以說，創業初期，最好核心團隊的人能各自獨當一面（技術、產品、營運、市場），並且最好是已經知根知底的老班底，這樣才能資源最佳搭配。像我們團隊這種組合，算是比較奇葩的了。

當然，這個也是我的問題，因為一個後端技術職位、一個客戶端技術職位當時怕忙不過來，所以各配置2個，而且前期在營運、推廣、商務這範疇的工作也很少。後期發現資金有限，不能再請人，只能見步行步了。

另外，核心團隊，一定要有共同的理念，以及主觀能動性，如果核心團隊還需要天天去推著走，那基本就開始失敗了，很不幸，我的團隊是這樣的。當然，責任是我的，我沒找來合適的人，也沒管理好。

5.資源

還是之前說的老話：創業沒資源，就是巧婦難為無米之炊，創意本身並不重要。不要被新聞上這個成功、那個成功所吸引，至少創始人或者核心團隊都有一定的資源積累，包括市場資源、商務資源等等。做技術的都容易看輕資源，覺得技術厲害就ok，等產品做出來的時候，就開始不知所措了，因為沒資源，沒法推動合作，市場信息陳舊，做技術的也不善於在外面和人打交道，基本上就像缺條腿的運動員！

很不幸，這條又被我佔了，我是做技術出身的，本身缺乏市場、商務資源，而合夥人無暇顧及這塊，基本上是我在折騰，資源有限、臉皮薄，這些毛病我都有。雖然折騰了一些合作，但是精力嚴重消耗，無法顧及產品、營運。我們團隊本身就搭配不均衡，技術佔得比重太大。